La vitesse (Internet, les réseaux sociaux, etc.) et les interdépendances entre acteurs, dans divers environnements (géographiques, sectoriels, culturels…), créent une complexité sans cesse plus grande. Celle-ci est difficile à suivre, à caractériser, à comprendre afin d’agir.
Fort de son expérience de commandant du Joint Special Operations Command (chef des forces spéciales) en Irak et Afghanistan, entre 2003 et 2008, le général Stanley McChrystal analyse, dans son livre Team of Teams (Penguin, mai 2015), les impacts de cette complexité sur la vie d’une organisation (ici, l’armée américaine).
Mieux, il dresse des pistes de réformes, d’améliorations, pas seulement organisationnelles mais également individuelles.
Un monde d’interdépendances complexes
En 1977, deux professeurs de science politique, Robert Keohane et Joseph Nye, publient Power and Interdependence : World Politics in Transition, livre dans lequel ils décrivent le déploiement graduel des firmes multilatérales, caractéristique première du monde du début des années 1970.
Fondateurs d’un nouveau courant, l’institutionnalisme libéral, ils proposent le terme d’« interdépendance complexe » pour caractériser la croissance des flux transnationaux dans quatre domaines : information, commerce, finance et circulation des hommes et des idées. Ils posent alors trois caractéristiques de ce contexte d’interdépendance complexe :
Des acteurs autres que les États émergent, multipliant les canaux de connexions entre eux (et plus seulement d’État à État).
Il y a une absence de hiérarchie claire des buts, c’est-à-dire que les questions de sécurité (high politics) ne sont plus primordiales. Ainsi, l’agenda international est pluridisciplinaire.
La force militaire devient inutile car elle est contre-productive pour résoudre des problèmes économiques.
L’État n’est donc plus l’acteur central des relations internationales, primauté contrebalancée par l’affirmation de nouveaux acteurs, qui disposent eux-mêmes de moyens pour atteindre leurs objectifs. Les interdépendances sont plurielles et asymétriques.
La Terre, avec les diverses formes de mondialisation (commerciale, productive, financière, culturelle et humaine) qui s’intensifient qualitativement et quantitativement, est dorénavant un monde réticulaire, enchevêtré, fait de réseaux de toute sorte.
Par la suite, Joseph Nye parlera de soft power comme stratégie à mettre en œuvre pour initier, modeler, contrôler ces processus variés.
Circulation de l’information et responsabilisation des individus comme réponses appropriées
L’ouvrage Team of Teams est un condensé de l’expérience du général Stanley McChrystal, comme chef des forces spéciales (en Irak notamment). Confronté à une recrudescence des attentats suicides et d’autres actions de la part d’Al-Qaeda, il se rend très vite compte que le problème n’est pas tant l’ennemi que la manière dont fonctionne l’organisation militaire américaine : structure hiérarchique pesante, rivalités entre services de renseignement, manque de vision globale des individus ainsi que des tenants et aboutissants des missions…
Selon lui, la seule manière de sortir de l’ornière est d’adopter une organisation permettant, à la fois, une grande capacité de réaction ET un partage d’informations le plus complet possible. Ainsi, McChrystal favorise l’autonomie des forces spéciales avec prise de décision au plus près du terrain tout en organisant/renforçant les réunions quotidiennes des responsables des différentes agences de renseignement (CIA, NSA, FBI…) afin de fluidifier le partage. Les individus sont amenés à travailler ensemble, quel que soit leur organisation d’origine ou leur grade. Seule la mission compte.
Plus intéressant, McChrystal met en avant la nécessité de créer une vision partagée (il parle de shared consciousness), une confiance mutuelle, entre les différentes personnes, de l’analyste aux États-Unis au soldat des forces spéciales sur le sol irakien. En effet, une mission ne regroupe que quelques individus, travaillant en équipe et disposant d’une autonomie. D’où le titre de l’ouvrage, qui est aussi sa maxime organisationnelle : une équipe d’équipes, c’est-à-dire un groupe adaptable, avec des individus venant d’horizons différents, susceptibles d’aller chercher des informations dans leur corps d’origine afin d’assurer le succès de la mission.
Du joueur d’échecs au jardinier
Une conscience partagée et la responsabilisation dans l’exécution créent une organisation adaptable, capable de réagir à des problèmes complexes qui, par définition, n’ont pas de solution unique et parfaite.
McChrystal extrapole son expérience militaire. Ainsi, il n’est plus possible au dirigeant (politique ou chef d’entreprise) de tout savoir, tout voir et d’avoir toutes les solutions. Dans Team of Teams, le général américain dit une chose très juste : le paternalisme, la pathologie du contrôle héritée de nos modes de fonctionnement taylorien, ou encore l’hyperspécialisation engendrant le micromanagement, ne sont plus adéquats dans un monde complexe.
Le leader ne peut plus être un joueur d’échec focalisé sur son échiquier (périmètre bien défini) et contrôlant tous les mouvements de son organisation. Il doit devenir un « jardinier » qui doit avoir une vision d’ensemble (shared consciousness), permettant de créer et maintenir un écosystème dans lequel l’organisation opère. Le leader ne contrôle plus, il doit permettre, c’est-à-dire activer les échelons subalternes et donc donner de la responsabilité/liberté d’agir.
Bien sûr, cela demande une révolution culturelle, notamment dans une France en proie à la défiance. Mais avons-nous encore le choix de temporiser ?