Cet article est publié dans le cadre du premier festival de la Revue Française de Gestion, « Finance, stratégie, gouvernance : 40 ans de Revue Française de Gestion » organisé le 17 novembre 2017 à l’IAE de Grenoble en partenariat avec le CERAG, The Conversation France et XERFI Canal Productions. Les auteurs du numéro spécial de la RFG « Concilier finance et management » publié en 2009 et coordonné par Michel Albouy, étaient invités à s’exprimer sur le thème : « Une décennie après la crise financière : quel regard, quelles évolutions… ? »
Dans le numéro spécial de la RFG coordonné par Michel Albouy en décembre 2009, nous avions pris la crise bancaire et financière déclenchée par les subprime comme un révélateur de dysfonctionnements majeurs dans la relation finance/stratégie au sein des groupes, qui notamment en France façonnent l’essentiel de l’économie (60 % des entreprises, 85 % des salariés, 90 % de la VA et 96 % des exportations à cette époque) (Martinet, 2009). Nous avions également développé une approche dialogique montrant le franchissement de seuils pathologiques, favorisé par la confusion des fonctions de métrique et d’objectif de la seule valeur actionnariale, mais aussi par l’asthénie de la théorie stratégique.
Cette dernière, fragmentée et inhibée par un positivisme incongru et un économisme cyniquement assumé par Williamson ridiculisant le strategizing au profit du seul calcul économique (economizing) dans les colonnes mêmes de Strategic Management Journal ne jouant plus son rôle d’équilibration.
Les stratégies des têtes de groupe apparaissaient comme excessivement financiarisées et de surcroît difficilement intelligibles indépendamment des stratégies personnelles des hauts dirigeants, de leurs pratiques de gouvernance et de l’explosion des exigences en termes de rémunérations.
De multiples tensions se trouvaient exacerbées, notamment entre le top management, véhicule de la performativité de la théorie et de l’ingénierie financière, et les responsables d’unités et middle managers sommés de construire quelque cohérence commerciale, technologique, organisationnelle et humaine, sous forte contrainte financière envoyée par le sommet.
Mais aussi tensions entre la maximisation du profit – dont on ne dira jamais assez combien sont structurants son périmètre, son horizon et ses critères de calcul – et la rhétorique de la RSE, d’autant plus entonnée par les directions qu’il y avait d’externalités négatives à occulter sur les terrains d’opération.
Pourtant était-il rappelé dans cet article : l’ago-antagonisme finance/stratégie est au principe même de la construction de l’entreprise dans la durée. « Il y aura toujours des entreprises à financer, des actions, des obligations, des options et des contrats de futures, des portefeuilles à gérer », écrivait Michel Albouy dans ce numéro (p. 19), propos pertinent que nous mettions en miroir de la stratégie : il y aura toujours des choix p x m x t à opérer, des voies et moyens de développement à concevoir, des choix d’investissements industriels à trancher qui révèlent toujours un avers stratégique et organisationnel et un revers financier.
Qui plus est finance et stratégie constituent les deux seuls langages holistiques pour construire le récit de l’entreprise et de son évolution, quand bien même l’un serait plus quantitatif et mieux défini que l’autre.
À défaut de pouvoir apprécier l’influence de ce numéro sur les orientations ultérieures de la recherche, nous faisons ici le choix positif de repérer dans les articles publiés dans la RFG entre 2009 et aujourd’hui, les signes d’évolution de thématiques en stratégie, ses marqueurs les plus nets, support d’autant plus intéressant qu’il a été scandé chaque année par le numéro spécial en partenariat avec l’AIMS, et régulièrement par des dossiers spéciaux à teneur stratégique.
Et qu’il contraste singulièrement avec les trois thématiques très convenues qui ressortaient du dépouillement systématique de la période 2001-2006 auquel nous avions procédé : les manœuvres stratégiques, les compétences, ressources et l’innovation, le développement durable (Martinet, Payaud, 2009).
L’extension du domaine de la stratégie
Avec une certaine anticipation, le numéro « Société et sciences de gestion » se voulait en prise directe avec les événements financiers déclenchés de fait à l’été 2007. Suivis d’ailleurs par les Etats généraux du management 2010 de la FNEGE sur le même thème (Management et Sociétés : mutations et ruptures),ces travaux marquent clairement un élargissement de l’objet de la stratégie, de l’entreprise à la société pourrait-on presque dire, dès lors que les organisations et leur management façonnent désormais sinon constituent l’essentiel du monde comme l’a remarquablement montré l’historien du droit et psychanalyste Pierre Legendre.
Loin de la vision étriquée, et puissamment idéologique, de Nag et coll. faisant consensus au sein de SMJ et de l’AoM (Nag et coll., 2007), l’objet de la stratégie s’élargit à des mondes organisationnels et interorganisationnels peuplés d’acteurs composites et interactifs.
Ainsi les clusters et toute forme organisée fût-elle multipolaire, appelant un management relationnel, la construction/déconstruction de frontières, l’externalisation/internalisation, des processus permanents et ambivalents de concurrence-coopération, d’influence, bref des comportements politiques autant qu’économiques deviennent objet et sujet de stratégie, élargissement retrouvant empiriquement 40 ans après l’ axiomatique de François Perroux, « Unités actives et mathématiques nouvelles » (Dunod, 1975).
La stratégie, ou mieux la stratégique pour reprendre la conceptualisation du général Poirier, devient une façon spécifique de voir le monde et de tenter de le faire bouger pourvu que l’on puisse adopter le point de vue d’une « unité active », fût-elle composite et hétérogène, multipolaire, soumise à de multiples dépendances, mais non dépourvue d’une certaine autonomie. Ce faisant les phénomènes sous examen deviennent des mondes organisationnels ou interorganisationnels peuplés de stakeholders, où l’on retrouve la dimension politique écrasée par l’économisme d’un Williamson ou d’un Nag.
La diversité des organisations
C’est précisément cette diversité, qu’on la place ou non sous la bannière du « management alternatif » qui élargit et actualise considérablement le champ des objets empiriques de la stratégie : les associations, les ESS, les ONG, les organismes publics ou parapublics… deviennent des acteurs stratégiques susceptibles de nouer des partenariats et/ou d’entrer en concurrence au sein de réseaux ou d’écosystèmes complexes où les règles ou normes sont remises en cause et constituent un enjeu de stratégie.
La transgression, la subversion, la disruption marquent les comportements de cette diversité fréquemment associée à la fluidité et parfois la multitude. Après sa phase d’économisme qui ne retenait qu’une firme euphémisée, le management stratégique retrouve ainsi le geste fondateur d’Ansoff qui avait conceptualisé la catégorie englobante d’environment serving organization déclinable en types divers selon les missions, statuts, buts… mais susceptible d’avoir des comportements stratégiques.
Cette diversité réinstalle la dimension politique en tension avec la dimension économique alors que le management stratégique standard s’efforce de la réduire au motif de son improductivité prétendue.
Le management (re)devient alors aussi relationnel, la lutte-coopération avec les acteurs venant amender les choix fondés sur les seuls facteurs techno-économiques. La stratégie ressort toujours comme un objet composite irréductible au calcul économique.
L’encastrement contre le management hors sol
On sait que la culture dominante a pu imposer son management spécifique le déguisant en lois universelles sinon éternelles du succès dans les affaires, et combien l’épistémologie positiviste en constitue le vecteur efficace en s’efforçant de multiplier les relations causales, mises en lévitation par rapport à leurs contextes spatio-temporels, pour finalement déboucher sur un management hors sol, nomade et à vocation cosmopolite.
Il est heureux que la RFG et l’AIMS aient à plusieurs reprises publié des travaux relevant au contraire de l’économie des proximités, mettant en lumière l’importance des ancrages territoriaux, des faibles distances spatiales, psychologiques, inter et intra-organisationnelles, des interactions, apprentissages et innovations favorisés par la proximité, bref de l’encastrement sous ses différentes formes, alors même que certaines banques par exemple s’attachent à s’en dégager tant par les fermetures de guichet que par le turn-over rapide imposé aux chefs d’agence, sinon aux conseillers de clientèle.
Le management et la stratégie au premier chef sont confrontés à un problème cognitif majeur : élaborer des concepts, outils et savoirs d’action qui n’ont de raison d’être que d’aider à concevoir une action toujours située dans le temps et l’espace, particulière et à venir à partir de l’analyse de données empiriques toujours passées, quand bien même le mainstream positiviste s’efforce de gommer leur historicité et leurs contingences pour les ériger en lois générales non affectées par le temps irréversible.
Dès lors le statut épistémique du contexte est majeur qu’on le gomme, qu’on le réduise à quelques facteurs de contingence ou, à l’opposé, qu’on en fasse une dimension centrale dans l’élaboration de la connaissance.
Paradoxes, tensions et pressions
Manager les tensions, manager sous tension tant de façon intra qu’inter-organisationnelle, tant entre niveaux et fonctions qu’entre dimensions et, singulièrement la finance et la stratégie. Là encore il est heureux que la RFG ait su accueillir des travaux venant renouer avec une tradition dépréciée pendant deux décennies et à laquelle des chercheurs français de divers champs avaient fortement contribué.
On ne dira jamais assez combien la stratégie est impensable sans les multiples figures du paradoxe avec lesquelles elle doit sans cesse composer et qui constituent une matrice paradigmatique inévitable. La plupart des tensions constitutives de la stratégie sont irréductibles à l’équilibre, au juste milieu et relèvent au contraire de déséquilibres dynamiques qu’il s’agit de maintenir toutefois dans une zone soutenable en étant constamment attentif au franchissement de seuils pathologiques qui provoque dérapages ou sorties de route, comme le montrent a contrario le misérable mais coûteux exemple de VW, comme les nombreuses décisions gouvernées par la seule maximisation d’une grandeur unique.
Les thématiques de l’identité, de la légitimation ou de la production de sens, indissociables de la justice organisationnelle constituent, dans cette veine, des problématiques que la revue s’est efforcée de publier.
Pensée complexe, dialogique et épistémologie pragmatiste
Dit brutalement, mais de façon maintes fois étayée, toute organisation concrète étant toujours cette « auto-éco-ré-organisation » conceptualisée par Edgar Morin, la stratégie aujourd’hui est au mieux émergence guidée, loin des plans, programmes et tables de la loi qu’il suffirait de suivre.
La dialogique, la récursivité fins/moyens et l’hologramme fournissent des principes d’élaboration de connaissances rigoureuses en stratégie certes comme le revendiquent les scientifiques, mais tout autant pertinentes du point de vue de l’action, pertinence sans laquelle le savoir devient calcifié et inerte.
Se pose donc en stratégie une nécessité pour laquelle la parcellisation cartésienne s’avère parfaitement contreproductive : trouver la bonne focale sans sombrer dans la production d’énoncés validés mais pointillistes et inutilisables d’un côté, ni se satisfaire de généralisations tellement globales et irréfutables qu’elles en perdent toute rigueur de l’autre.
Il est d’ailleurs réconfortant que l’un des chercheurs en stratégie les plus féconds, les plus cités et les plus récompensés de ces dernières décennies et qui honore la RFG, Danny Miller, produise à l’encontre des micro-lois du mainstream, des configurations, des typologies complexes, empiriquement fondées mais éclairantes pour susciter et éclairer des stratégies à venir.
Produire des connaissances utiles aux hommes pour vivre un peu mieux ! Le but modeste de l’épistémologie pragmatiste constitue pour la stratégie un repère majeur dont le respect évite de dire tout sur presque rien comme nous y pousse la parcellisation positiviste.