Il paraît que les bonnes idées viennent d’ailleurs. Encore faut-il qu’elles trouvent la porte d’entrée. Or, celle-ci est parfois bien cachée, comme on le constate quand on s’intéresse aux organisations, naturellement enfermées dans leurs routines et leurs cultures.
C’est peut-être encore plus vrai dans le cas des organisations de santé, réputées être des bureaucraties professionnelles et cloisonnées dans leur secteur d’intervention.
Il existe pourtant des moyens d’ouvrir portes et fenêtres à l’innovation. Explications.
D’où viennent les obstacles à l’innovation dans les structures de santé ?
Quand, dans le cadre d’un cours Management de l’innovation, je demande à des directeurs et managers de ces structures de santé ou de services d’aide à domicile d’analyser les difficultés à innover, ils recourent bien souvent à l’image de la prison ou à celle de la culture.
La culture fait référence à la culture professionnelle dominante attachée au cœur de métier. Elle résulte de l’histoire du secteur. Ainsi, si l’on prend l’exemple de l’Ehpad (établissement d’hébergement pour personnes âgées dépendantes), bien que défini comme un établissement médico-social cette structure est enchâssée dans une culture surtout médicale. Autre exemple : bien qu’évoluant vers le soin, les services d’aide à domicile restent encore empreints de leur culture d’origine de l’accompagnement social.
L’image de la prison traduit quant à elle combien les individus peuvent se voir enfermés dans une vision professée par leur organisation, qui modèlent le monde à travers des images et des mots, les empêchant de le considérer autrement. Prenons le cas des foyers d’accueil médicalisés, structures d’hébergement qui accueillent des adultes gravement handicapés ayant besoin de l’assistance d’une tierce personne pour effectuer les actes essentiels de la vie courante, ou qui nécessitent un suivi médical régulier. Un foyer d’accueil médicalisé spécialisé dans l’accueil d’adultes malentendants, réduira sa compréhension de la personne à sa surdité. Les autres pathologies potentiellement associées (psychiatriques, somatiques) seront éludées, et ce FAM coopérera bien peu avec des partenaires qui pourraient y apporter des réponses spécialisées.
On observe cependant un bouillonnement de transformations portées par des innovations technologiques (e-santé, robots d’aide aux gestes quotidiens…), médicales (nouveaux médicaments et approches du soin), organisationnelles (parcours coordonné de prise en charge) ou encore sociétales (quête de l’autonomie…).
Les démarches d’innovation sont de plus en plus ouvertes, collaboratives, associant un large panel de parties prenantes de différents secteurs, y compris le patient ou l’usager, et mobilisant des démarches méthodologiques novatrices du design thinking, comme en témoigne par exemple la démarche de la Fabrique de l’Hospitalité du CHU de Strasbourg. Ses responsables ont choisi d’innover non pas uniquement dans le soin et sa technicité, mais aussi dans l’accompagnement, en s’appuyant sur le concept d’hospitalité.
Mais il ne suffit pas d’être ouvert à des idées et connaissances pour devenir une organisation innovante.
Absorber la connaissance de l’extérieur pour faire usage
Prenons un exemple simple mais riche d’enseignement : le verre connecté pour lutter contre la déshydratation des personnes âgées.
La déshydratation est un problème majeur pour ces personnes qui oublient de boire ou ne sentent plus la soif. Auxivia, start-up française, propose un verre connecté aux Ehpad ou aux SAAD (Service d’Aide et d’Accompagnement à Domicile). Doté d’un voyant lumineux, il alerte le professionnel sur sa bonne utilisation, ce qui lui permet de savoir si la personne âgée a effectivement bu. L’objet est simple, pratique et son bénéfice est évident. Mais cela ne suffit pas pour qu’il fasse usage ! Si les professionnels n’ont pas conscience de l’importance de la lutte contre la déshydratation, on peut craindre que ce verre restera dans un placard ou que les informations transmises seront peu traitées…
Dans ce cas, les professionnels n’auront pas « absorbé » de l’extérieur la connaissance nécessaire sur la déshydratation pour faire du verre un réel usage.
Il revient à Cohen et Levinthal d’avoir mis en évidence que la capacité d’une organisation à se nourrir de connaissances et idées extérieures dépend de sa capacité à absorber cette nouveauté. Zahra et George définissent la capacité d’absorption comme un ensemble de routines et de processus organisationnels par lesquels l’organisation acquiert et mobilise des connaissances extérieures pour produire une capacité organisationnelle dynamique. Autrement dit, acquérir une capacité à organiser différemment des ressources et altérer ses routines pour s’adapter aux évolutions de l’environnement.
Cette capacité d’absorption se développe au travers de quatre processus : l’acquisition, l’assimilation, la transformation et l’exploitation. L’acquisition est la capacité à reconnaître, valoriser et acquérir les connaissances externes. L’assimilation se réfère aux routines qui permettent d’analyser et interpréter ces connaissances. La Transformation consiste à combiner connaissances acquises et celles nouvellement repérées. L’exploitation, enfin, consiste à appliquer la nouvelle connaissance dans des solutions novatrices.
Attention à la dépendance de sentier
La capacité d’absorption repose sur la distinction entre les capacités potentielles (acquisition et assimilation) et celles réalisées (transformation et exploitation). Elles sont facilitées par différentes tactiques : recrutement et accroissement de la diversité au sein de l’organisation, formation, discussion ouverte en groupe de travail, participation à des réseaux extérieurs, droit à l’erreur…
Mais ces tactiques peuvent vite ne devenir que des recettes. En effet, la capacité d’absorption présente une forte dépendance de sentier : une avancée passée va entraîner les agents à poursuivre dans la même direction, même si la situation a changé et que la solution pertinente à l’époque n’est plus aussi adaptée qu’elle avait pu l’être.
Cette dépendance de sentier est sous l’influence des connaissances acquises précédemment et des biais cognitifs qui tendent à la reproduction (en particulier le rejet de toute information différente du stock déjà accumulé).
Comment développer la capacité d’absorption ?
Nos accompagnements de directeurs d’organisation de santé et la direction d’un travail doctoral mené par Christine Dutrieux, directrice du pôle des formations supérieures et continues de l’Institut régional du travail social Nouvelle Aquitaine, nous amènent à quelques recommandations.
Provoquer un choc : généralement, le développement de la capacité d’absorption bute sur la façon de faire entrer dans ce processus une organisation qui reste ancrée dans ses certitudes, et ne s’oriente que vers quelques changements incrémentaux. L’art est alors de « provoquer un choc » : l’urgence à répondre à la concurrence, affronter les évolutions de l’environnement, par exemple. Ainsi, c’est pour répondre à la politique régionale en faveur des seniors, que le Pôle PSP PACA (réunissant les opérateurs de services à domicile) a organisé des ateliers de design thinking (choc méthodologique) pour imaginer un habitat collectif et connecté original. Le design thinking s’appuie sur des méthodes et des outils visuels (tels que le brainstorming, le persona – des personnages imaginaires représentant des « groupes cibles », et le story-board) pour encourager les acteurs à imaginer et concevoir de nouvelles choses, en tenant compte des besoins des personnes. Dans l’animation d’un groupe d’entrepreneurs sociaux peu habitués à travailler avec d’autres, un petit film montrait la pertinence de cette approche collaborative pour enrichir leur propre développement avec l’aide des autres.
Dépasser les frontières : l’ouverture aux connaissances extérieures ne signifie pas toujours que les professionnels vont aller puiser « loin », à savoir hors des frontières naturelles de leur domaine d’intervention, des idées originales. Pour les inciter à le faire, la directrice générale d’une fondation régionale, gestionnaires d’établissements sociaux et médico-sociaux (ESMS), a mise en place une démarche originale. Lors d’un séminaire de créativité avec les directeurs d’établissement, elle leur a présenté d’autres modèles, pour qu’ils perçoivent autrement leur environnement. Parmi ceux-ci figuraient le Cirque du Soleil, car cette organisation a revisité son cœur de métier en reconsidérant ses salariés (comme des artistes plutôt que comme des sportifs), ainsi que la démarche « Hospitalité » du CHU de Strasbourg, citée précédemment.
Passer à l’action : les groupes de travail sur les phases d’acquisition et d’assimilation peuvent devenir des îlots confortables de « débats sans fin », qui se révèlent dans l’incapacité de passer à l’action. Le passage entre capacités potentielles et réalisées n’est pas sans difficulté, et requiert une attention méthodologique. Un travail de mise en actionnabilité du fruit de ces réflexions est nécessaire, qui consiste à produire des connaissances utiles pour l’action, à savoir « destinées à être mobilisées par des praticiens […] et qui ont donc une certaine prétention à l’utilité ». Cette mise en action repose sur des artefacts tels que, par exemple, des maquettes, des schémas, des plans d’expérimentation.
Plus généralement, amener les organisations de santé à développer leur capacité d’absorption pour innover requiert en premier lieu d’innover au niveau de l’encadrement, pour transformer le management de leurs équipes.
Pour en savoir plus : Grenier C., Ibrahim R. et Duprat L. (2019, à paraître), « Comment organiser un tiers-lieu éphémère pour favoriser l’émergence d’innovations institutionnelles ? Le cas d’un pôle d’opérateurs de services à domicile », Revue Innovation.