La relocalisation de l’industrie du luxe donne-t-elle moins de travail au Père Noel ?

Peu de lutins dans une plateforme logistique typique. Pixabay, CC BY-SA

Une grande partie du chiffre d’affaires de certaines entreprises reste tributaire des ventes de Noël. L’industrie du jouet regroupe évidemment nombre de ces entreprises, mais l’industrie textile est une autre filière tributaire des cadeaux de fin d’année. Dans cette dernière le marché de la maroquinerie de luxe est l’un des fleurons français que le Père Noël devra livrer, même s’il y reste difficile d’y dégager des marges pour nombre d’enseignes.

Délocaliser, relocaliser…

Ainsi avec l’émergence d’économies en développement, un phénomène de délocalisation de la production s’est opéré dans les années 1980 et accentué dans les années 1990. Ces vagues de délocalisation sont allées chercher une main-d’œuvre bon marché ayant pourtant des connaissances en façon (Lavissière, Mandják, Fedi, 2016). La réduction des coûts de production ainsi générée a permis de gagner en compétitivité et une logistique bien ordonnée, a permis de ne pas perdre ces gains dans des surcoûts de transports intercontinentaux (Valérie Moatti, 2006).

En revanche, délocaliser une industrie du luxe, c’est perdre les labels « Made in France » ou « Made in Italie ». Selon Maxime Koromyslov (2007), « la Chine ne représente ni la valeur économique, ni la valeur culturelle du luxe ». Pour un produit de luxe, la marque de fabrication constitue la principale justification de la qualité du produit et de son prix. Le « Made in France » dans le commerce mondial du Luxe est un facteur clé de succès, ce label a permis de redynamiser il y a quelques années la croissance du secteur. Les maisons Hermès et Chanel insistent beaucoup sur la qualité de leur production, le savoir-faire français et donc sur la valorisation du « Made in France ».

Il reste possible de produire en Europe de l’Est, en Afrique du Nord, à l’île Maurice ou même en Asie tout en ayant un produit « Made in France ». Pour cela il suffit d’opérer des manipulations de la nomenclature douanière ou bien des transformations retardées (à hauteur de 35 % de la valeur ajoutée, en général) dans le pays dont on cherche le certificat d’origine. Mais dans l’industrie du luxe, avoir le label sans avoir la haute qualité n’est pas une stratégie viable.

Backshoring vs offshoring

En fait, le phénomène que l’on observe depuis plusieurs années, c’est le « backshoring » (ou reshoring, par opposition à l’offshoring). Le backshoring est une relocalisation dans le pays d’origine après une expérience de délocalisation de tout ou partie de la production.

Compte tenu de l’importance du certificat d’origine pour l’image des produits, la maroquinerie de luxe est particulièrement sensible à ce phénomène. Il occasionne cependant une réorganisation de la chaîne de production. En effet, confier une ligne de production à un nouveau site, implique en amont une préparation et un accompagnement par le donneur d’ordre pour éviter tout risque de défauts et de pertes.

Des maisons telles que Louis Vuitton qui recherchent l’excellence de la façon peuvent mettre plusieurs mois à adapter et à préparer un nouveau site de production avant le lancement en usinage d’une ligne de produit. Ainsi dans le cas d’une société X souhaitant rester anonyme, on explique qu’au tout début du lancement en production de la ligne « Y » relocalisée, la maison avait rencontré quelques problèmes : le rendu final du produit était de moins bonne qualité que la fabrication chinoise et le résultat était différent sur plusieurs marchandises.

Il est donc indispensable pour un maroquinier de s’assurer avant la mise en fonctionnement de la ligne de production que l’atelier soit capable de produire en continu une ligne de produit sans défaut, or cela demande du temps et de l’énergie en termes d’organisation.

Sac de luxe made in France, boutique américaine. Mike Mozart/Flickr, CC BY

Stratégies de production et qualité

Les maroquiniers de luxe regardent en général quatre variables pour leur stratégie de production : la qualité du produit (comprenant l’utilisation du label « Made in France », Italie ou encore Europe) ; les délais d’approvisionnements de matières et de produits finis (distance séparant les lieux de fabrication des bassins de consommation) ; la quantité, non négligeable car suivant le pays de production, les volumes demandés sont plus ou moins importants (économie d’échelle, en France le volume est nécessaire pour ne pas avoir un coût de production exorbitant à l’unité et donc de produire en grande quantité) ; le prix.

Sur ces quatre variables, les deux premières correspondent exactement à la logique de relocalisation d’un maroquinier haut de gamme ou de luxe français. Les deux dernières préconisent plutôt une délocalisation vers un pays à bas coût, appliquées principalement par les marques d’entrée de gamme et moyenne de gamme. Il faut savoir qu’à l’heure actuelle, les grandes maisons de Luxe privilégient la qualité à la quantité.

Le facteur logistique

Au-delà de ces choix inhérents à la production qui est le cœur de métier de l’entreprise qui va relocaliser, le facteur le plus important est un facteur exogène : la logistique (François Corbière, 2009). La relocalisation engendre un impact sur le dispositif logistique de la chaîne de production, les matières premières sont fabriquées principalement en Europe.

Par conséquent, la relocalisation de l’appareil productif, en termes de distance, permettra de réduire la chaîne logistique d’un maroquinier de luxe français. Le rassemblement des différentes étapes de la chaîne de production offrira, en outre, une meilleure réactivité à l’entreprise. Mais le coût organisationnel est très lourd. Cette procédure demande une longue période de transition et d’adaptation pour que la chaîne de production puisse correctement fonctionner.

La transition doit être réalisée petit à petit en commençant par relocaliser la production d’un produit, ensuite d’une ligne et enfin de l’intégralité de la production de l’enseigne.

L’impact de la relocalisation sur la supply chain d’un maroquinier est donc important ; elle demande une modification profonde de l’organisation de la chaîne de production ; elle est applicable uniquement pour les entreprises bien structurées, de tailles importantes, positionnées dans le haut de gamme et le Luxe.

Rester compétitif

Des maroquiniers positionnés sur des gammes moins luxueuses ont quant à eux relocalisé leur production en Europe de l’Est où nombre de matières premières sont produites et où la main-d’œuvre reste compétitive, tandis que d’autres entreprises ont relocalisé leur production de la Chine vers le Vietnam où il existe un véritable savoir-faire pour le travail du cuir.

Enfin des maroquiniers de luxe étranger comme l’américain Coach, bénéficient moins de l’effet d’image que leurs concurrents français ou italiens et ils restent sur des logiques de délocalisation en Chine.

À l’heure où le gouvernement français a mis en place une plate-forme d’aide à la relocalisation de l’industrie, Colbert 2.0 on notera donc que c’est au Père Noël que reviendra la lourde tâche d’organiser la relocalisation.

Le supply chain management avec ses lutins aux chaînes de production et ses rênes aux tournées de distribution sera le facteur clé de succès assurant à la qualité du « Made in France » une rentabilité.


Article rédigé par Jean-Patrick Angibaud et Alexandre Lavissière.