Le monde du travail peut être impitoyable. La forte concurrence sur le marché pouvant avoir des répercussions considérables sur les employés. La pression sur les délais, la diminution des ressources et les priorités changeantes ont un impact sur le bien-être et la santé mentale des salariés. Dans mon pays d’origine, la Belgique, plus de deux tiers (66,4 %) des personnes en invalidité pour des raisons psychologiques l’étaient pour des motifs en relation avec la dépression ou l’épuisement professionnel.
Ces statistiques inquiétantes reflètent des tendances plus générales dans les pays de l’OCDE, où près de la moitié (47,6 %) des actifs souffrant de problèmes de santé mentale se sont absentées de leur lieu de travail au cours de l’année écoulée, contre un peu plus de 30 % de ceux qui n’ont pas de tels problèmes.
En outre, plusieurs études montrent que les employés qui reprennent le travail après une absence liée à la santé mentale courent un risque élevé de rechute, en particulier au cours de la première année. Par exemple, 90 % des rechutes surviennent dans les trois ans, et un nombre significatif d’entre elles a lieu dans les 12 premiers mois.
Une réintégration en douceur des salariés
Dans ces conditions, réussir la réintégration des salariés hier en arrêt maladie pour burn-out est essentiel. Cela requiert de définir une vraie stratégie pour non seulement les aider à reprendre leurs fonctions, mais aussi pour s’assurer qu’ils restent engagés et productifs durablement. Du côté des entreprises, cela implique la création d’un environnement favorable qui réponde à la fois aux besoins immédiats de l’employé de retour et aux défis permanents auxquels il peut être confronté.
Parmi les nombreux facteurs dont dépend une réintégration réussie, l’un d’entre-eux est aussi crucial que souvent négligé. Il s’agit de la dynamique entre l’employé qui revient au travail et ses collègues.
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Pour réussir le retour du travailleur, il est essentiel que ses collègues comprennent l’importance du soutien qu’ils vont lui apporter. Cette compréhension n’est pas toujours facile à obtenir, car le processus de retour implique généralement des mesures particulières pouvant apparaître comme des « privilèges » aux yeux des autres. Ainsi, la reprise du travail, se fait d’abord à temps partiel, avec des modalités adaptées et les tâches stressantes ou exigeantes sont limitées.
Si tout cela se produit après une longue période d’absence – durant laquelle la pression sur les collègues restants a été forte – il devient immédiatement évident qu’une communication ouverte sur les conditions de la réintégration est plus que vitale. La gestion des attentes constitue un aspect essentiel. Si l’équipe ne sait pas clairement ce qu’elle peut ou ne peut pas attendre du collègue de retour à chaque étape de la réintégration, des frictions plus ou moins importantes vont émerger.
Une bonne communication est clé
C’est pourquoi il est très important de communiquer à l’équipe les raisons pour lesquelles ces mesures ont été prises, tout en respectant évidemment le secret médical. Les managers doivent considérer ces ajustements comme nécessaires pour la santé du salarié, et la productivité à long terme de l’employé et de l’organisation. In fine, cela devrait profiter à toutes les parties concernées.
Cela nécessite également une communication claire sur les capacités et les limites de l’employé de retour. Les collègues doivent être informés du rythme attendu de la réintégration et de l’importance de leur soutien.
Il faut également réfléchir à la meilleure façon d’attribuer les tâches : après une absence due au stress, il est souvent préférable que les tâches soient attribuées par le supérieur direct de l’employé plutôt que de laisser l’équipe arbitrer.
Dans le cadre d’une politique globale de réintégration
Malgré son évidente nécessité, de nombreuses entreprises n’ont pas encore de politique de réintégration développée et durable. Mes conseils constituent un point de départ. Ils seront d’autant plus efficaces qu’ils s’inscriront dans le cadre d’une politique plus globale de lutte contre les tabous liés à l’absentéisme. Celle-ci devrait comporter les aspects suivants.
Développer une culture globale de soutien : il est important de promouvoir sur le lieu de travail une culture qui valorise la santé mentale et reconnaît l’importance de soutenir les collègues qui reviennent d’absences liées à la santé mentale.
Offrir une formation : Aidez les responsables et les membres de l’équipe à acquérir les compétences requises. Il peut s’agir de reconnaître les signes indiquant des problèmes de santé mentale, d’apporter un soutien mais aussi de favoriser un environnement inclusif. Les cadres ont un rôle essentiel à jouer, car leurs attitudes et leurs actes influenceront de manière significative le succès de la réintégration.
Promouvoir une communication ouverte sur les besoins individuels : La transparence permet d’instaurer la confiance et de réduire la stigmatisation, en particulier lorsqu’un employé quitte temporairement son lieu de travail. Après son retour, des réunions régulières pendant la période de réintégration sont nécessaires pour s’assurer que tous les problèmes « remontent » et sont rapidement résolus.
Mettre en œuvre des politiques flexibles : Adaptez les politiques pour répondre aux besoins des employés qui reviennent, par exemple en proposant des horaires de travail flexibles ou une augmentation progressive de la charge de travail. Des modalités de travail adaptées aident les employés qui reviennent à s’intégrer dans leur fonction sans les accabler.
Tirez parti du soutien des pairs : Les collègues qui ont vécu des expériences similaires peuvent apporter des informations précieuses et un soutien émotionnel.
Nécessité stratégique
La réintégration durable n’est pas seulement une question de compassion. C’est aussi une nécessité stratégique par rapport aux objectifs de fidélisation des employés et de résilience de l’organisation. En se concentrant sur la dynamique de soutien entre collègues et en relevant les défis uniques liés au retour d’un salarié qui a connu un burn-out, les dirigeants d’entreprises et les professionnels des ressources humaines peuvent améliorer de manière significative leurs efforts de fidélisation des équipes. La compréhension et la mise en œuvre de stratégies de réintégration efficaces conduiront à des lieux de travail plus sains, à des taux de turn-over plus faibles et, en fin de compte, à une main-d’œuvre plus robuste et plus engagée.
La responsabilité d’une réintégration réussie va au-delà de l’individu et de son supérieur direct et s’étend à l’ensemble de l’entreprise ou de l’administration qui l’emploie. La création d’un environnement de travail favorable, bienveillant et flexible est essentielle pour s’assurer que les employés non seulement retournent au travail, mais s’épanouissent à nouveau dans leurs fonctions.
Le projet BiodivRestore est soutenu par l’Agence nationale de la recherche (ANR), qui finance en France la recherche sur projets. Elle a pour mission de soutenir et de promouvoir le développement de recherches fondamentales et finalisées dans toutes les disciplines, et de renforcer le dialogue entre science et société. Pour en savoir plus, consultez le site de l’ANR.