Plus de la moitié des groupes du CAC 40 ont déclaré des émissions de gaz à effet de serre en hausse en 2017. Des banques françaises continuent à investir dans les ressources fossiles, malgré de graves conséquences environnementales. Nestlé Watters est accusé par France Nature Environnement d’assécher la nappe phréatique de Vittel…
Nous en avons de multiples exemples au quotidien : les entreprises rechignent encore trop souvent à prendre les décisions qui s’imposent en matière de développement durable, bien que les chercheurs ne cessent d’alerter sur l’urgence de décider et d’agir.
Pourquoi cette réticence ? S’agit-il du coût des décisions ? De leur impact sur l’économie de l’entreprise ? De leur complexité ? Ou tout simplement d’une méconnaissance ? Toutes ces raisons peuvent se conjuguer pour expliquer l’incapacité des décisionnaires à décider d’arrêter de polluer.
En marge de ces questionnements, il faut également interroger les « biais » dans le traitement cognitif des informations impliquées dans la prise de décision.
Simplifier la prise de décision
Les recherches sur ces prises de décision mettent en exergue de nombreux biais décisionnels, conscients et inconscients. On pourra citer, par exemple, le « biais d’optimisme », selon lequel le sujet se juge moins exposé que les autres à la plupart des risques.
Mais il ne suffit malheureusement pas de savoir que ces biais existent pour les corriger. Sachant que plus une décision est complexe, plus elle risque d’avoir d’impact sur notre fonctionnement et plus les biais peuvent se cumuler. Ce que l’on nomme « l’escalade d’engagement » – le fait de rester sur ses positions – est ainsi plus marquée et plus sévère au niveau collectif qu’individuel.
Face à des situations complexes, le cerveau humain cherche à simplifier la prise de décision : il utilise des raccourcis, use de perceptions erronées ou sous influence, tend à se conformer aux autres pour éviter la marginalisation. Redoutant les risques inhérents à une décision difficile, il s’illusionne sur ses savoirs et surestime ses capacités, faisant souvent preuve de trop d’optimisme. Le cargo italien qui a sombré le 12 mars dernier près des côtes françaises n’avait, par exemple, pas suivi les règles environnementales et de sécurité, a priori selon une décision fondée sur l’expérience.
Leurs propres expériences permettent aux individus d’inférer la vraisemblance de telle ou telle conséquence. Les évènements rares se trouvent alors sous-pondérés : le décisionnaire va sélectionner les informations qui confirment ce qu’il pense être vrai, ignorer volontairement ses erreurs et se laisser attirer par le gain ou les perceptions d’un gain. Cela lui permet d’éviter les prises de risque, de se convaincre qu’il est soutenu par les autres et d’ignorer la gravité du problème notamment lorsqu’il pourrait représenter un danger certain.
Économiser de l’énergie pour survivre
Ces comportements biaisés semblent absurdes face aux défis posés par les crises environnementales. Comment notre cerveau peut-il nous inciter à prendre ces décisions erronées ? Un mécanisme d’autant plus surprenant chez des décisionnaires d’entreprises (Homo œconomicus), généralement considérés comme rationnels.
Une des explications tient à notre organisme qui cherche à sauvegarder l’énergie indispensable à notre survie. S’il ne représente que 2 à 3 % du poids de l’organisme, le cerveau est en effet responsable de 15 à 20 % de la dépense énergétique, qui sert en grande partie au traitement de l’information. Il optimise ainsi l’énergie et la capitalise en concertation avec les autres organes, afin d’assurer un bon fonctionnement global. Pour cela, il tend à limiter sa propre activité pour préserver ses ressources. En économisant cette énergie, le cerveau peut chercher à décider au plus vite… ou à ignorer un problème trop contraignant et énergivore.
Les gouvernances d’entreprises peuvent emprunter un schéma similaire : pour survivre, elles cherchent à éviter de changer leur fonctionnement profond en faveur du développement durable, perçu comme énergivore parce que complexe. Au mieux, elles feront quelques actions en faveur de l’environnement et du social pour éviter de nuire à leur système économique actuel. C’est également ce qui se passe dans le système à l’échelle macroéconomique.
Intuition et rationalité
S’il n’existe pas de décision simple face à un problème complexe, une piste intéressante repose toutefois sur le fait d’envisager des scénarios intuitifs en faveur d’un développement plus durable.
En 2018, plusieurs grandes entreprises ont ainsi pris des décisions drastiques dans le domaine : Patagonia a décidé de poursuivre l’administration Trump en justice pour sauver un territoire protégé. Starbucks a promis d’employer 10 000 réfugiés en réponse à la politique migratoire. Apple a lancé un « green bond » pour répliquer à la sortie de l’Accord de Paris. Delta Airlines a tourné le dos à la NRA, le lobby des armes, soutenu par Donald Trump.
Si certaines de ces entreprises sont engagées dans le développement durable depuis longtemps, d’autres en sont loin. Comment expliquer ces revirements ?
Une émotion (la colère) a été ressentie par de nombreux citoyens américains à la suite de l’élection de Donald Trump en novembre 2016. Les décisions du nouveau locataire de la Maison Blanche ont provoqué d’importantes réactions sur les réseaux sociaux. Ces entreprises ont répondu à ces vagues de contestation, à ce ressenti collectif, non sans intérêt évidemment mais de façon extrêmement rapide et quasi non calculée.
On le voit, l’émotion peut constituer une arme décisionnelle, qui influe sur l’intuition et la rationalité. Si les décisions de ces entreprises peuvent apparaître rationnelles, elles ont surtout été intuitives, selon un traitement sans raisonnement conscient, davantage fondé sur des associations holistiques – l’objet constituant un tout –, affectivement chargées et très rapides.
Doit-on en conclure que l’émotion collective pourrait constituer le bras armé des grandes décisions environnementales ?