Depuis les travaux pionniers de Kaplan et Norton en 1992 qui ont créé le balanced scorecard (BSC), une abondante littérature s’est développée autour de la problématique de l’universalité de cet outil. Cette méthode dite du « tableau de bord prospectif » est un outil de mesure et de pilotage de la performance de l’entreprise. La focalisation sur la création de valeur dans la gestion des entreprises ces dernières décennies a suscité l’apparition de nouvelles méthodes et techniques comme l’activity-based costing), l’activity-based management, le target costing, le benchmarking ou encore, donc, le balanced scorecard (BSC). Ces évolutions ont davantage concerné les grandes entreprises que les PME, ces dernières ayant des difficultés pour s’approprier ces diverses techniques.
Notre récente étude vise à comprendre pourquoi les PME camerounaises, ivoiriennes et sénégalaises peinent à adopter le BSC.
Qu’est-ce que le tableau de bord prospectif ?
Le balanced scorecard (BSC) peut être défini comme un tableau de bord intégrant, en plus des indicateurs financiers, des indicateurs non financiers. L’idée fondamentale et novatrice de Kaplan et Norton réside dans la recherche d’un équilibre entre les objectifs de court terme et de long terme, entre les performances externes (actionnaires et clients) et internes (employés efficaces et innovants). Dans sa représentation générique, le BSC est organisé autour de quatre axes principaux :
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L’axe « finance » : il mesure classiquement le niveau et l’évolution des performances financières de l’entreprise.
L’axe « clients » : il regroupe des indicateurs qui permettent d’évaluer ce qui génère une satisfaction présente ou future du client.
L’axe « processus internes » : il indique la façon dont la gestion des opérations et des processus peut contribuer à fournir un avantage concurrentiel à l’entreprise.
L’axe « apprentissage organisationnel » : il concerne essentiellement la façon dont sont gérés les moyens humains et les savoirs en vue d’atteindre les objectifs stratégiques de la firme.
À partir de 1996, Kaplan et Norton étayent leur démarche en ajoutant un ensemble d’hypothèses de relations de cause à effet entre les quatre axes. La plus courante est l’influence de la motivation des salariés sur la satisfaction des clients, qui stimule à son tour le niveau des ventes et donc la rentabilité financière. L’autre hypothèse réside dans l’ordre de préséance des axes du BSC. Ainsi, l’axe financier est relégué en dernier, pour signifier que l’entreprise doit se préoccuper d’abord des questions des ressources humaines, ensuite de la qualité de ses processus et produits qui contribuent à la satisfaction des clients, pour enfin obtenir des résultats financiers escomptés.
Les freins à son adoption
Le BSC est présenté comme un modèle universel, générique de performance, suffisamment standard et prêt à l’emploi (Bourguignon et coll., 2002 ; Cooper et coll., 2017). Toutefois, les pratiques managériales ne peuvent pas être appliquées de la même façon dans les PME que dans les grandes entreprises. L’adoption et l’application d’outils ou de pratiques de gestion dans les PME ne répondent pas donc aux mêmes logiques et ne produisent pas nécessairement les mêmes effets.
Dans les cas du Cameroun, de la Côte d’Ivoire et du Sénégal, qui ont fait l’objet de notre étude, les barrières à la mise en place du BSC ont été regroupées en trois catégories :
les facteurs inhérents aux attributs de l’outil : complexité de la mise en œuvre, coût élevé, caractère excessivement standardisé ;
les facteurs inhérents aux PME : absence d’objectifs formels (très peu de PME consignent par écrit leurs objectifs en début d’année ; ce qui rend difficile l’évaluation de l’activité et donc la mise en place d’un tel outil de gestion) ; ressources humaines peu qualifiées et turn-over important ; utilité du BSC perçue comme faible, bases de données uniquement financières ; absence de communication entre la direction et les opérationnels ; culture d’entreprise ne favorisant pas l’adoption de nouveaux outils ;
les facteurs environnementaux : absence de base de référence ou de valeurs cibles dans les secteurs d’activité (une bonne utilisation du BSC suppose d’avoir au préalable des normes qui orientent l’action de l’entreprise ; or l’informel caractérisant les PME ne permet pas toujours d’avoir ses références qui servent de base de comparaison) ; et faible diffusion du BSC dans les PME.
Un BSC « sur mesure » pour les PME
Trois points majeurs méritent d’être relevés dans l’étude de l’applicabilité du BSC dans les PME d’Afrique subsaharienne francophone.
Premièrement, nous montrons que les PME étudiées équilibrent partiellement l’utilisation des indicateurs financiers et non financiers dans la confection de leurs tableaux de bord. Particulièrement, les indicateurs liés à la satisfaction du client et à la qualité des biens ou services sont pris en compte par les PME. Les indicateurs financiers dictent encore leur loi, même si l’on note un début de prise en compte des indicateurs non financiers.
En fait, le relatif équilibre qui est souligné ici montre que ces PME n’utilisent pas les quatre axes tels que préconisés par les auteurs de cet outil. On note encore une forte prépondérance des indicateurs financiers sur les indicateurs non financiers. La proportion des PME prenant en compte, de manière effective, les indicateurs liés à la satisfaction ou à la qualité des produits, reste très infime (trois PME sur les douze interviewées). Par conséquent, l’applicabilité du BSC dans le contexte des PME reste difficile ; ce sont des tableaux de bord à deux ou trois axes, bref du « sur mesure », et donc pas fondamentalement des BSC au sens des auteurs de cet outil de gestion.
Deuxièmement, nous constatons que les principaux obstacles à la mise en place du BSC sont d’ordre structurel (taille, ressources humaines peu qualifiées, faible technologie) et surtout comportemental (faible utilité perçue, culture d’entreprise, absence de communication de stratégie formelle). En effet, l’apport que pourrait avoir un tel outil et la relation de causalité énoncée par Kaplan et Norton restent encore flous dans l’esprit des dirigeants de ces PME. C’est à ce niveau que réside le principal écueil à l’adoption du BSC ; les autres aspects (complexité, coût élevé de la mise en œuvre, etc.) sont secondaires.
Troisièmement, les enjeux de l’utilisation du BSC sont nombreux pour ces PME. Dans un environnement caractérisé par des évolutions technologiques de plus en plus rapides et par le raccourcissement du cycle de vie des produits d’une part, et, par le rôle fondamental accordé au savoir et à d’autres actifs intangibles d’autre part, les performances financières futures sont souvent mieux évaluées par les indicateurs non financiers que par des indicateurs financiers.
On le voit, la mise en place d’un tel outil reste très difficile dans le contexte des PME d’Afrique subsaharienne francophone. Il en résulte que plus de vingt ans après sa création, le BSC reste encore très sous-utilisé dans le contexte des PME africaines en général.
Quelques solutions pour améliorer l’utilisation du BSC ?
Nous avons recensé dans le cadre de notre étude trois domaines d’action afin de faciliter l’utilisation du BSC dans ces PME.
Partager la vision stratégique de l’entreprise : L’implantation réussie du BSC requiert nécessairement l’élaboration et l’appropriation de la stratégie par tous les acteurs de l’entreprise. Dans les PME, la première barrière réside dans la vision qui n’est pas partagée. Le rôle d’« homme-orchestre » joué par le dirigeant de la PME ne lui laisse pas le temps de discuter des options stratégiques avec ses collaborateurs, et lorsqu’elles existent très peu d’entreprises les exécutent réellement. On constate donc une faible propension des directions générales à communiquer leur stratégie.
Formaliser les objectifs et les valeurs cibles : Le tableau de bord ne peut se comprendre que dans une entreprise ayant des « buts » et dans laquelle un processus de fixation d’objectifs a été mis en place au niveau des individus. À cet effet, les données dans le système d’information doivent être disponibles. La mise en œuvre du BSC obéit également à cette exigence. En revanche, dans la plupart des PME, on note une absence de formalisation des objectifs. Il est donc nécessaire de clarifier et surtout de traduire la stratégie en objectifs opérationnels. Les PME devraient aussi organiser la communication d’informations au sein de leur secteur d’activité afin de dégager des valeurs cibles moyennes pour les indicateurs communément utilisés dans le BSC. Cela permettrait de faciliter les comparaisons et servirait de base de référence.
Briser les résistances culturelles : Il n’y a pas de performance économique durable sans satisfaction durable des partenaires commerciaux de l’entreprise, sans maîtrise des processus et sans l’appui de ressources humaines compétentes et motivées. La culture de l’entreprise devrait conduire, d’une part, à l’intégration d’objectifs non financiers au management traditionnel ; et d’autre part, à l’amélioration des outils de gestion, tout en préservant les valeurs de l’entreprise.
Même si la relation de causalité entre les axes du BSC reste encore problématique, cette approche permet de porter l’attention de l’entreprise sur des éléments intangibles qui sont créateurs de valeur future. En effet, les objectifs financiers restent le but ultime, et leur mesure s’impose in fine. Mais le capital-client, les processus et l’apprentissage organisationnels sont fondamentaux pour atteindre les objectifs financiers.
Quoi qu’il en soit, l’applicabilité du BSC dans les PME d’Afrique subsaharienne reste problématique, au regard du caractère standard de cet outil de gestion et à l’hétérogénéité et à la spécificité des PME.