Faute d’un nombre suffisant de signatures, il n’y aura donc pas de référendum contre la privatisation d’Aéroport de Paris (ADP). Il devrait bientôt être privatisé. Une mesure de bon sens économique car la présence de l’État actionnaire n’est pas nécessaire pour gérer un centre commercial, même quand il accueille aussi des aéronefs. En plus, avec un actionnariat plus homogène, les grands magasins porte-avions sont plus efficaces ; ce qui est favorable aux passagers et aux compagnies aériennes.
À la recherche des recettes « non aéronautiques »
Les grands aéroports d’Europe, d’Amérique du Nord ou du Moyen-Orient offrent à la fois un plateau de boutiques et de services payants aux passagers, ainsi qu’une base pour les compagnies aériennes pour le décollage et l’atterrissage de leurs avions.
Comme pour n’importe quel centre commercial vous pouvez y garer votre voiture dans de vastes parkings, y trouver des appareils électroniques, des vêtements chics (pour vous ou à offrir), des jouets et des gadgets à rapporter à vos enfants, des produits de beauté masculine ou féminine, et bien sûr y boire et y manger, et même parfois vous faire masser le dos et les orteils.
Tout ça en attendant votre prochain avion. Les aéroports perçoivent ainsi deux types de recettes, celles apportées par les concessions des boutiques et des prestataires de services aux passagers, et celles des redevances payées par les compagnies aériennes.
Or, les services non aéronautiques font désormais jeu de recette égal avec les services techniques liés aux mouvements des avions. Une différence tout de même : en Amérique du Nord, les aéroports gagnent de l’argent au sol d’abord grâce à la voiture (frais de parking et redevance des loueurs) tandis qu’en Europe, c’est le commerce (magasins et restauration).
Peut-être une différence de civilisation et de culture ? Naturellement, la situation varie d’un aéroport à l’autre. Chaque passager passant par Heathrow (Londres) dépense annuellement près de 9 euros, contre 7 euros à Roissy-Charles de Gaulle (Paris) ou 3 euros à Marco-Polo (Venise).
Cependant, dans tous les cas de figure, atteindre sa porte d’embarquement est devenu un parcours du combattant à travers les trop nombreuses boutiques et chicanes des duty free, comme le montrent les cartes publiées par le géographe et journaliste Philippe Rekacewicz dans Le Monde Diplomatique. Fut un temps où comme à Oslo l’espace commercial était quasi inexistant.
Ces recettes, dites « non aéronautiques », ont acquis une telle importance que les performances commerciales des aéroports sont dorénavant étudiées sous toutes les coutures : le cabinet McKinsey propose ainsi ses services pour les « booster », Equip Global en est à la 6e édition de son « Maximising non-aeronautical revenue summit » et la revue académique Journal of Air Transport Management multiplie la publication d’articles d’économétrie sur les déterminants de ces recettes (types de passager, surface commerciale, retard moyen des vols, etc.).
Une économie de plate-forme
Cette double source de revenus fait entrer de plain-pied les aéroports dans l’économie des plates-formes. Moins glamours que les entreprises de consoles de jeux ou de réservation en ligne d’appartements, les aéroports jouent eux aussi les intermédiaires, en l’occurrence entre passagers et compagnies aériennes.
Ils bénéficient d’effets boule de neige entre les deux. Plus ils drainent de passagers, plus les compagnies ont intérêt à y être présentes pour proposer des trajets ; et plus ils attirent de compagnies, plus les passagers s’y retrouvent car ils bénéficieront d’un plus grand nombre de destinations et d’horaires.
Les aéroports, auparavant schématisés en économie comme des fournisseurs des compagnies aériennes, à l’instar par exemple des équipementiers automobiles pour les fabricants de voiture, sont dorénavant modélisés comme des marchés à deux versants. D’où de sérieuses complications pour décider des meilleurs investissements à réaliser et pour fixer aux mieux les prix (voir appendice).
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L’État, un chien dans un jeu de quilles
L’État actionnaire n’est pas forcément manchot pour commander des activités économiques devenues complexes. Ne dispose-t-il pas de corps d’administrateurs et d’ingénieurs issus des meilleures écoles de la République ? En revanche, il n’est pas spécialement bien placé pour élaborer la stratégie d’une société dont une moitié de l’activité consiste à aménager et louer de l’espace à des marchands et dont l’autre a perdu son caractère de monopole.
En matière de privatisation, les Anglais ont tiré les premiers. À la fin des années 1980, sous Margaret Thatcher, les sept plus grands aéroports du pays sont vendus. L’opérateur public, British Airports Authority, devient une société cotée à capitaux privés. Peu après, l’Australie et la Nouvelle-Zélande emboîtent le pas de leur ancien État suzerain. Le mouvement ensuite s’étend. En Europe, plus de 80 plates-formes aéroportuaires sont désormais privées.
Mais attention, l’évolution est lente. Sur le demi-millier d’aéroports de notre continent, 60 % ne comptent aucun actionnaire privé et 25 % sont mi-privés, mi-publics. C’est le cas d’ADP qui réunit à son capital le groupe Vinci, une filiale du Crédit Agricole ainsi que l’Agence de participation de l’État. Notez tout de même que les aéroports partiellement ou totalement privés assurent les trois quarts du trafic passager européen.
Privatisation et baisse des prix
On attend dès lors que les aéroports privatisés soient plus efficaces. Est-ce le cas ? En gros oui d’après les travaux d’économétrie qui moulinent de nombreuses données sur leurs caractéristiques et leurs performances. En gros seulement car les résultats, comme toujours, varient selon les échantillons considérés, les techniques employées et les variables prises en compte. De plus, il s’agit souvent de mesurer un effet net, une résultante, car un phénomène peut déclencher deux effets inverses.
Prenons le cas des études qui cherchent à expliquer les déterminants du prix des services aéronautiques, c’est-à-dire le prix que l’aéroport fait payer aux compagnies sous la forme d’une redevance. La privatisation peut conduire à l’augmenter ou à le diminuer.
À l’augmenter si l’aéroport qui est privatisé détient une position de monopole. En effet, l’actionnaire privé cherche à maximiser son profit et fixe donc un prix nettement supérieur à ses coûts, tandis que l’actionnaire public tient également compte de l’intérêt économique des passagers et des compagnies aériennes tout en cherchant simplement à couvrir ses coûts.
À réduire la redevance aéronautique car, privé, l’aéroport porte une plus grande attention à la réduction des coûts et peut plus facilement la mettre en œuvre. Plus préoccupé de la compétitivité, il passera une partie de ces gains à ses clients sous la forme d’une baisse de prix. Une seconde cause d’une baisse de la redevance réside dans l’approche adoptée vis-à-vis des activités non aéronautiques et dans les compétences pour les gérer. Grâce à la privatisation, le revenu par passager tiré de ces activités sera plus élevé, ce qui incite l’aéroport à réduire la redevance aéroportuaire afin d’augmenter le nombre de passagers qui consommeront en attendant leur avion.
La réalité colle grosso modo avec cette analyse. Une étude (100 aéroports européens observés en 2008) montre que la redevance aéroportuaire augmente si l’aéroport est à la fois privé et non régulé. Une autre (66 aéroports d’Europe suivis de 1990 à 2007) estime qu’une élévation de 10 % de l’actionnariat privé au capital de l’aéroport diminue la redevance aéroportuaire d’environ 2 %.
Une troisième (116 aéroports du monde entier suivis sur 2001-2003) n’observe pas de différence de productivité entre les aéroports publics à 100 % et les aéroports privés à 100 %, mais une productivité moindre pour les aéroports mi-publics mi-privés. Ce résultat rappelle qu’être tiré à hue et à dia par des actionnaires aux objectifs différents plombe l’efficacité.
Enfin, une quatrième étude met en évidence que la privatisation des aéroports brésiliens a conduit à mieux exploiter les synergies entre le versant aéronautique et le versant non aéronautique du marché.
La privatisation d’un aéroport obéit souvent à des raisons contingentes, en particulier le renflouement des caisses de l’État et ses contraintes d’investissement. Mais au-delà, ce sont bien des transformations économiques de fond qui conduisent l’État à se désengager. Dès lors qu’un aéroport subit une concurrence effective (voir mon précédent article) et doit être géré en partie comme un grand magasin, l’actionnaire public perd sa raison d’être. Aéroport de Paris est sans contexte un bon exemple.
Appendice : fixer les prix sur les plates-formes
Pour couvrir ses coûts et réaliser son profit, une plate-forme bénéficie potentiellement de deux sources de recettes puisqu’elle s’adresse à deux clientèles, par exemple les annonceurs de publicité et les lecteurs pour un journal. À voir certains journaux gratuits comme Métro, ou sans publicité comme le Canard enchaîné – en passant par Libération ou le Figaro qui font payer un peu les deux clientèles –, il y a une multiplicité de solutions possibles. D’accord, mais y a-t-il une meilleure solution que les autres, une solution optimale ?
Oui et elle a été découverte par deux économistes français, Jean Tirole et Jean‑Charles Rochet. Enfin, je simplifie par chauvinisme. D’autres économistes au cours des années 2000 ont apporté leur pierre à l’édifice de la tarification optimale des plates-formes.
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Jean Tirole et Jean‑Charles Rochet ont notamment montré que le volume des échanges sur la plate-forme dépendait de la structure des prix et non seulement du niveau du prix. Supposons un aéroport en monopole fixant deux redevances : l’une que payent les passagers pour l’usage des parkings, l’autre que payent les compagnies aériennes pour l’usage des pistes. Et bien le trafic est sensible à la façon dont la charge est répartie entre les deux clientèles. Il sera différent selon que c’est la première ou la seconde qui contribue le plus à la redevance d’usage totale de l’aéroport.
Pour percevoir la différence avec un monopole multi-produit standard, pensez à un monopole intégré qui fabrique et vend des fixations de ski et des planches de ski. Le nombre de paires de ski équipées vendues ne variera pas selon que le monopole vend cher les fixations et bon marché les planches, ou l’inverse. Peu importe, par exemple, que le monopole décide d’offrir les fixations pour l’achat de planches ou qu’il décide d’offrir les planches pour l’achat des fixations.
Ce qui intéresse le skieur c’est le niveau de prix, le prix total des skis équipés, pas la façon dont il se décompose entre planches et fixations. Le cas d’une plate-forme est autre à cause de la présence d’externalités croisées entre les deux clientèles (contrairement au cas des fixations et planches de ski qui sont achetés par les même clients : les skieurs). Si le prix du ticket de parking baisse, le prix total du vol pour le passager baisse, ce qui augmente le trafic pour les compagnies aériennes et si la redevance d’usage de la piste baisse, le prix total du vol pour le passager baisse, ce qui augmente le trafic pour le parking.
Pour tenir compte de cet effet, Jean Tirole et Jean‑Charles Rochet montrent que la structure optimale du tarif est donnée par l’égalité entre le rapport des deux redevances et le rapport des élasticités prix de la demande pour les deux clientèles (c’est-à-dire la façon dont les passagers sont sensibles à une variation de la redevance de parking et la façon dont les compagnies aériennes sont sensibles à la redevance de piste). Dit autrement, la contribution au prix total doit être plus élevée pour le service dont la demande varie moins avec le prix. C’est avec cette structure que la plate-forme en monopole maximisera son profit et qu’elle sera le plus efficacement utilisée.
Nos deux économistes nationaux ont également résolu le problème de la tarification des plates-formes lorsqu’elles se font également rétribuer par une redevance fixe d’accès et lorsqu’elles, mais ces développements sont trop compliqués pour être ici résumés.
François Lévêque est l’auteur du livre « Les Habits neufs de la concurrence » paru chez Odile Jacob.