Air France–KLM : une productivité à améliorer

Pour faire face à la concurrence, Air France devra certainement améliorer sa productivité. Shutterstock

Air France–KLM : une productivité à améliorer

Alerté par le déficit de productivité dont souffriraient les entreprises françaises du secteur aérien, au premier rang desquelles Air France–KLM, le ministère des transports français a lancé le 20 mars dernier les Assises du transport aérien.

Après le transport ferroviaire, et alors même que le personnel d’Air France est, pour la troisième fois en un mois, à nouveau appelé faire grève vendredi 30 mars, un vent de réforme semble donc prêt à souffler sur le transport aérien. La relative bonne santé actuelle du secteur, imputable notamment à des circonstances conjoncturelles (coût du carburant faible, croissance économique), permettrait de s’attaquer plus sereinement aux problèmes structurels. La préparation de l’avenir de l’entreprise Air France–KLM serait d’autant plus nécessaire que la concurrence est déjà intense et que les compagnies low cost, après avoir largement pénétré les marchés des vols court et moyen-courriers, s’intéressent maintenant aux longs courriers, territoire jusqu’ici réservé aux compagnies traditionnelles.

Notre objectif est de contribuer à ce débat en évaluant la situation financière d’Air France–KLM tout en la comparant à celle d’autres compagnies aériennes. Pour ce faire, nous avons sélectionné un échantillon d’entreprises d’envergure similaires à Air France. Celui-ci comprend ses principaux concurrents européens : Lufthansa (qui intègre entre autres Swiss et Austrian Airlines), IAG (qui inclut notamment British Airways et Iberia), ainsi que la principale compagnie du Golfe, Emirates, et enfin l’une des plus grandes compagnies américaines, American Airlines.

Une exploitation moins performante que ses concurrents

Ces compagnies ont toutes une activité très amplement dominée par le transport de passagers, même si le poids de cette activité est un peu plus faible chez Lufthansa. Air France–KLM s’inscrit dans la norme de son secteur, dégageant une marge opérationnelle tout à fait correcte, mais sensiblement inférieure à celles de ses concurrents (à l’exception de Emirates).

Il apparaît pourtant qu’Air France–KLM a un meilleur coefficient d’occupation que l’ensemble de ses concurrents au prix, semble-t-il, d’une recette unitaire au SKO – siège-km-offert : nombre de sièges disponibles à la vente multiplié par la distance parcourue en km, un indicateur de performance de l’industrie aérienne – plus faible que l’ensemble de ses concurrents.

On notera que l’examen des comptes d’Emirates ne laisse pas apparaître d’avantages indus, ce dont l’accusent souvent ses concurrents.

Des charges de personnel trop élevées

L’examen des principaux postes de charges montre que, si les frais de maintenance de Air France–KLM sont proportionnellement plus élevés que chez les concurrents, ce sont surtout les frais de personnel qui semblent déroger à la norme sectorielle. Les frais de carburant sont quant à eux dans la norme (et très inférieurs à Emirates qui, de façon contre-intuitive, présente la plus mauvaise performance en la matière).

En revanche, les données, même si elles ne sont pas directement comparables ne permettent de constater une distorsion de concurrence qui serait due à des redevances aéroportuaires plus fortes pour Air France–KLM. Des redevances qui seraient d’ailleurs encore plus élevées à Francfort et Londres. Celles-ci sont en revanche moins chères à Dubaï, pour Emirates.

Une comparaison Air France–KLM au détriment d’Air France

Pour tenter de comprendre cette moindre performance par rapport à ses concurrents, on peut comparer les données respectives de Air France et KLM au sein du groupe. Il apparaît que c’est Air France qui en détériore la performance globale.

Une des raisons des charges de personnel plus élevées du groupe semble être un personnel au sol proportionnellement beaucoup plus nombreux chez Air France que chez KLM. Les efforts pour réduire les frais de personnel semblent prioritairement devoir être orientés dans cette direction. D’ailleurs en 2017, le groupe dans son ensemble a réduit ses effectifs de 1050 personnels au sol en ETP (équivalent temps plein) alors que le personnel navigant augmentait de 650 ETP.

Dans cette situation, on peut comprendre que le PDG d’Air France–KLM, Jean‑Marc Jarnaillac réponde, face à la revendication d’une augmentation générale des salaires de 6 %

« Nous ne pouvons pas aller plus loin. Je ne veux pas sacrifier l’avenir d’Air France en mettant en péril nos atouts. Nous avons accumulé trop de retard par rapport à nos concurrents. »

La seconde raison souvent invoquée par la compagnie est le différentiel de charges sociales. Comme l’indique le PDG d’Air France

« Lufthansa paie des charges patronales à hauteur de 25 % plafonnées à 100 000 euros de salaires, quand Air France paie 46 % de manière non plafonnée. Au final, l’écart de coûts est de 400 millions d’euros. C’est difficile à rattraper. »

Priorité à la productivité

Même si d’autres secteurs, comme le transport maritime, ont pu bénéficier de mesures d’exonération ou de plafonnement, s’engager dans cette direction pourrait enclencher un engrenage difficile pour le gouvernement. En effet, tous les secteurs engagés dans une concurrence mondialisée auraient alors de bons arguments à faire valoir dans le même sens.

C’est bien prioritairement par une amélioration de la productivité que le groupe Air France–KLM (et en particulier, au sein du groupe, la compagnie Air France) trouvera son salut pour l’avenir, tant du point de vue commercial (recette unitaire au SKO) que de celui d’une meilleure gestion des frais de personnel.