Dirigeant·es d’organisations de toutes tailles, chargé·es des ressources humaines, responsables d’unités, beaucoup se plaignent d’un même mal : il est de plus en plus difficile d’attirer et de fidéliser les « talents », c’est-à-dire des salarié·e·s, en particulier les jeunes. Une forme d’apathie, dont l’incidence serait en augmentation, menacerait le bon fonctionnement de nos organisations et de notre économie en général. En réalité, cette apathie représente à la fois un signal d’alarme et un potentiel pour la transition écologique.
Les trois âges de l’idée de « talents »
La notion de talent est le fruit d’une évolution des modèles de GRH que l’on peut découper en trois phases :
Tout d’abord, durant les Trente Glorieuses, le monde économique est relativement prévisible, les ingénieurs planifient les activités humaines. Les tâches confiées aux salarié·es sont définies avec précision et on peut anticiper leur évolution. Aux carrières à l’ancienneté s’associe le modèle de gestion des qualifications, attestant qu’une personne donnée est bien en mesure d’effectuer les tâches d’un poste donné.
-
À partir des années 1980, les marchés saturent et exacerbent la concurrence, les cycles de vies des produits et des technologies raccourcissent, le management par projet et le reengineering permettent d’adapter les organisations aux aléas stratégiques. En parallèle, la révolution cognitiviste fait son œuvre dans toute la société. Dans l’économie de la connaissance, on considère désormais qu’une partie de la valeur de l’organisation réside dans les connaissances détenues et mises en commun par les individus au sein de communautés de pratiques. La gestion des qualifications perdure dans certains domaines, mais elle est supplantée à grande échelle par le modèle de la gestion des compétences. La compétence définit des connaissances plus floues que la qualification ; elle est plus large et plus souple dans ses évolutions. Plus moderne, la gestion des compétences (en lien avec les carrières) est censée assurer l’ajustement entre, d’une part les besoins des organisations, et, d’autre part, les capacités et attentes des individus, pour qu’ils acceptent de contribuer aux processus d’apprentissages collectifs.
À partir des années 2000, dans l’économie de l’innovation, on cherche à provoquer des disruptions, c’est-à-dire des innovations organisationnelles de rupture : diffusion des TIC, acquisition d’entreprises existantes, intrapreneuriat, intégration accélérée de startups… D’un côté, les organisations sont industrialisées, c’est-à-dire structurées en process standardisés, des progiciels encadrant la plupart des tâches. De l’autre, les individus sont plongés dans le flou et l’incertitude. Ils sont dépositaires de l’intégrité de l’organisation, seuls ou en petites communautés professionnelles. La GRH abandonne en partie l’illusion de l’adéquation scientifique entre une personne et un poste. Le modèle de la gestion des talents traduit cette situation : seuls les individus « adaptés » s’en sortent. Ils sont à la fois uniques, avec des caractéristiques propres, et semblables, car gérés par populations ou viviers, selon les critères standards habituels (les éléments du CV). Par conséquent, les services RH ne cherchent plus vraiment à prédire le succès ou l’échec de manière individuelle. Ils sélectionnent et élèvent des cohortes, avec des étapes successives (des tournois). Leur rôle consiste à détecter des potentiels, à investir dans l’accompagnement et le coaching, puis à observer la façon dont, dans telle ou telle situation, les talents sont révélés ou non.
« Apathie » : démotivation, manque d’intérêt, désenchantement…
La notion de talent est donc le résultat d’une perte progressive de maîtrise. Ce phénomène est recherché pour rendre les organisations agiles, presque vivantes. Il coïncide aussi avec un constat de plus en plus difficile à éviter : les effets délétères incontrôlables de nos modes de développement sur les êtres humains.
Les effets les plus visibles correspondent aux affections liées à notre condition industrielle, mentales (anxiété, dépressions, stress, burn- et bore-out, addictions) et physiques (cancers, maladies cardio-vasculaires, diabète, maladies neuro-dégénératives, chute de la fertilité).
Une partie moins visible se trouve donc dans une sorte de désamour vis-à-vis des grandes organisations : ce que l’on peut appeler une apathie s’exprime par une démotivation, un manque d’intérêt, un désenchantement, une absence de but.
Ainsi, d’après de nombreux sondages, documentaires et autres témoignages, les salariés en place rêvent de changer d’organisation, les recrues potentielles tergiversent malgré la surenchère en avantages proposés, les jeunes recrues renâclent à l’effort et font défaut du jour au lendemain. L’entreprise comme la fonction publique pâtirait d’une mauvaise image auprès du public et peinerait à attirer et fidéliser les talents dont elles ont besoin. On réduit souvent le problème aux jeunes générations, mais il traverse notre société entière.
Mieux comprendre cette apathie…
La recherche en sciences sociales doit s’emparer de ce phénomène afin de mieux le comprendre. En effet, d’un côté, il faut nous alarmer. Depuis la modernisation de notre économie dans les années 1960, nous avons perdu notre autonomie : l’immense majorité d’entre nous est incapable de subvenir à ses besoins élémentaires en dehors des circuits de distribution conventionnels (alimentation, énergie, soins…). Chaque jour, des millions d’entre nous se massent dans les points de vente ou sur les plates-formes d’achats en ligne. Nous avons un besoin vital de nos grandes organisations industrielles, un effondrement serait catastrophique.
De plus, le financement des services qui garantissent le maintien de la société dépend aussi de notre consommation industrielle, par l’intermédiaire de la TVA : santé, sécurité-défense, justice… Or ces services sont fournis par de grandes organisations publiques, également menacées dans leur fonctionnement par l’épuisement et l’apathie. De ce point de vue, nos talents doivent donc continuer de s’investir ; le marketing RH développe des programmes pour maintenir l’attractivité et la fidélité des salariés.
… pour ouvrir nouvelles perspectives
Mais, d’un autre côté, ce constat peut aussi nous rendre plus lucides et ouvrir de nouvelles perspectives. Ce n’est plus un secret, la sixième extinction des espèces et le réchauffement climatique sont en cours. Nous allons vivre une transition inédite et nous avons intérêt à l’engager de manière volontaire. Dans ce contexte, d’un point de vue évolutionnaire, les personnes démotivées, sans intention manifeste de contribuer à l’effort industriel, voire hostiles et réfractaires, contournant les règles et trichant avec le système, peuvent être amenés à jouer un rôle stratégique.
En effet, la diversité biologique est déterminante pour la survie d’une espèce. Or celle-ci ne peut jamais être mesurée au temps présent. Elle apparaît lorsque les conditions changent, laissant exprimer des propriétés nouvelles, inconnues à ce jour (exemple : le sucre fond dans l’eau, on ne le sait pas tant qu’on n’a pas mis un morceau de sucre en contact avec de l’eau).
Découvrir des talents utiles pour la transition écologique
Aujourd’hui, nous envisageons la diversité humaine essentiellement sous l’angle de l’égalité, par exemple au travail ou pour l’accès aux services publics. Mais la diversité dont nous avons besoin correspond surtout à la diversité de réactions face à la transition écologique, car c’est cette diversité qui pourra générer la diversité de formes nouvelles dont nous avons besoin pour composer le monde demain.
De manière schématique, trois types de réactions exprimées sont souvent évoquées :
des personnes adaptées aux systèmes en place, qui assurent leur fonctionnement au bénéfice de tous, et qui témoignent une confiance dans nos capacités à trouver des solutions ;
des avant-gardistes pro-industriels, c’est-à-dire des développeurs et startups de farmtechs (hydroponie, aquaponie, drones pollinisateurs, agriculture de précision…), robots et autres gadgets connectés hors de prix écologique, qui voient la transition comme une opportunité ;
des avant-gardistes anti-industriels, au sein de communautés de permaculteurs en transition, de réseaux alternatifs dont l’accès est réservé à certains groupes privilégiés, des figures militantes, ou même des survivantistes armés, qui se préparent au monde post-industriel.
Il reste donc au moins deux autres catégories de réactions à prendre en compte : 4) les personnes qui souffrent psychiquement et physiquement de notre condition industrielle ; 5) les personnes démotivées ou réfractaires, manifestant une apathie.
La dernière catégorie constitue une déviance par rapport à nos normes sociales, et donc de fait une diversité au sein de notre espèce. Cette diversité reste à ce jour méconnue et gâchée. En effet, concrètement, la transition écologique nous contraindra à reconstruire nos modes de vie avec des formes sociales et économiques inconnues à ce jour. Aucune autre planète n’étant à notre portée, il n’est pas responsable socialement ni politiquement d’allouer toutes nos ressources dans une seule direction, c’est-à-dire la relance d’un développement industriel. Au lieu de forcer l’adaptation de tous les humains, nous avons intérêt à nous appuyer aussi sur des individus déviants, réfractaires, différents, pour co-construire des voies alternatives. Il ne faut donc plus voir les personnes qui ne manifestent pas un dynamisme conforme comme des forces négatives, contreproductives, voire dangereuses. Comme toute diversité biologique dont on ignore les propriétés tant qu’elles ne se sont pas manifestées, il faut essayer d’envisager l’inadaptation ou le refus de nos modèles dominants d’efficacité comme un potentiel adaptatif pour notre espèce.
Les formes sociales de demain n’existent pas encore. Au lieu de nous inquiéter, de redouter les personnes qui ne semblent en adéquation avec aucune forme d’activité existante, de les réduire à la clandestinité, de forcer leur adaptation, il est plus stratégique de leur laisser une place au sein de notre projet de société afin de révéler leurs talents, de voir quelles initiatives et formes nouvelles émergeront et de quelle manière celles-ci s’articuleront aux autres.