Pour un management humaniste des services de santé

Bonnie Kittle/Unsplash

Notre système de santé figure parmi les meilleurs (OMS, 2001 ; OCDE, 2015) et il ne tient qu’à nous de l’améliorer et de l’adapter au monde d’aujourd’hui afin d’en assurer la pérennité car malheureusement, tout n’est pas parfait au sein de nos services et établissements de santé (qui désignent au sens de l’OMS les organisations sociales, médico-sociales et sanitaires) : urgences saturées, maisons de retraite hors de prix, personnels épuisés, malades maltraités, etc.

Il est alors légitime de se demander si « humanisme » et « management » sont réellement compatibles dans les services de santé ? Et quand bien même la réponse serait positive, comment mettre en œuvre un management humaniste ?

Les dimensions sociétale, organisationnelle et éthique du management humaniste

Les services de santé ont (au moins) trois points communs qui plaident en faveur d’un management humaniste.

  • Premièrement, ils ont une mission à accomplir, profondément humaniste, fondée par la solidarité nationale et la considération des services de santé comme un bien commun (dimension sociétale). Nous consacrons environ 11 % de notre PIB à la santé et son financement est public à 80 %. Dans un tel contexte, la mission même des services de santé repose sur l’humanisme car elle est conditionnée par la solidarité nationale. Mais si nous voulons conserver ce modèle, nous gagnerions à considérer les services de santé comme un bien commun, c’est-à-dire qui appartient à tous et qui fait l’objet d’une délibération collective permanente introduisant une plus grande responsabilité de chacun pour effectuer des choix éclairés, notamment en temps de crise. La démocratie sanitaire, initiée en 2002, est un premier pas vers cette conception en accordant une place privilégiée au droit des citoyens à débattre des orientations politiques concernant les services de santé.

  • Le deuxième point commun est une responsabilité individuelle et un décloisonnement insuffisants (dimension organisationnelle). Cette difficulté due à l’excès de bureaucratie et à une organisation découpée par activités (le bureau des entrées, la radiologie, etc.), rend les services de santé peu compatibles avec un management centré sur les Hommes. L’équipe ne peut pas s’adapter aux besoins du patient, c’est au contraire au patient de s’adapter aux contraintes de l’organisation en se déplaçant de service en service, de silo en silo. L’organisation bureaucratique ne facilite pas non plus la prise d’initiatives et la créativité des professionnels puisque leur activité est guidée par des règles au détriment de l’initiative propre et de la confiance réciproque. Les normes ne peuvent pourtant pas être remises en question au nom de la transparence du fonctionnement et de la maîtrise des risques, d’où l’intérêt de trouver des solutions permettant une meilleure agilité, indispensable dans un environnement incertain et changeant.

  • Le troisième point commun entre tous les services de santé est un impératif d’empowerment et de bientraitance à l’égard des publics accueillis (dimension éthique). Les malades et les résidents sont des personnes à part entière et non des objets de soins. D’une part, l’empowerment permet aux malades ne pas se sentir dépendant du corps médical ou soignant car il encourage toute action permettant l’accroissement de la capacité des individus à faire des choix et à les transformer en actions ayant un impact sur la santé (ex : actions à destination de personnes diabétiques centrées sur la prise de décision par elles-mêmes et à l’éducation aux comportements favorables à leur santé). D’autre part, les comportements inappropriés en raison de l’organisation dans son ensemble et non de personnels en particulier (ex. : plateaux-repas inadaptés qui génèrent une dénutrition) sont bien plus fréquents (mais moins médiatisés) que la maltraitance. Bientraitance et empowerment sont les deux facettes d’une même vertu attendue de la part des organisations de santé : l’altruisme.

Le manque d’humanisme, source de dysfonctionnements et de gaspillages

Contrairement aux préconisations du modèle classique, Edgar Morin encourage le développement d’une pensée transdisciplinaire qui favorise une éthique de la compréhension. Cette dernière semble indispensable car il est impossible de réduire un patient à son dossier de soins, à sa pathologie. Le faire reviendrait à le priver de toute forme d’autonomie, de possibilité de changer ou de progresser, ce qui est contraire aux principes de bientraitance et d’empowerment.

Le raisonnement est identique s’agissant d’un professionnel. Être aide-soignant ne se résume pas à un enchaînement de tâches réglementées mais plutôt à un ensemble enchevêtré de compétences, de qualité, de talents, de valeurs, etc. Nous ne pouvons pas réduire un professionnel à sa fiche de poste au risque de perdre toute possibilité de responsabilité individuelle et de décloisonnement, au profit d’une responsabilité professionnelle réductrice qui autorise à dire en guise de réponse à un dysfonctionnement : « ce n’était pas dans la procédure » car comme le précise Morin (1997),

« tant que nous n’aurons pas essayé de réformer ce mode d’organisation du savoir au sein des organisations, qui est en même temps un mode d’organisation sociale, tous les discours sur la responsabilité et sur la solidarité seront vains ».

Le manque d’humanisme coûte cher aux services de santé : 10 000 à 30 000 euros de coûts cachés par an et par personne salariée, ce qui correspond à des coûts liés à l’absentéisme, aux accidents du travail, au turnover, mais également aux sous productivités et aux défauts de qualité (Savall et Zardet, 2015) qui ont naturellement des conséquences sur la qualité de la prise en charge des patients ou des résidents (Bertezene, 2002, 2013).

Le manque de responsabilité individuelle et de décloisonnement, ainsi que le manque de bientraitance et d’empowerment sont étroitement liés. Ces dysfonctionnements et ces gaspillages (alors que le manque de ressources est continuellement dénoncé) sont en grande partie liés à une organisation qui fait barrage à la transversalité et à l’agilité pourtant indispensables dans un monde incertain et changeant. Le management des connaissances est une piste que des organisations notamment canadiennes, américaines, mais également japonaises explorent de manière fructueuse pour faire face à ce phénomène qui n’est pas propre à la France.

Le management des connaissances comme outil d’un management humaniste

De nombreuses recherches ont mis en évidence le lien entre le management des connaissances, la productivité, la qualité et la performance grâce à une meilleure adaptation aux changements de l’environnement (Voderba, 1996). Le management des connaissances consiste à implanter des outils et à développer des pratiques permettant d’identifier, capter, partager, accroître et utiliser à bon escient des connaissances présentes dans l’organisation pour améliorer la performance (Davenport, 1994). La connaissance fait donc référence à l’état des savoirs techniques et scientifiques, mais également aux différentes expériences et situations vécues, aux observations effectuées, aux pratiques professionnelles, etc. La connaissance est par conséquent profondément humaniste puisqu’elle ne peut exister que par les actions humaines. Pour éviter la déperdition de connaissances, en assurer la création et la diffusion, Nonaka et Takeuchi (1995) affirment qu’il faut réunir trois conditions :

  • instaurer un contexte favorable à la création, au partage et à l’utilisation des connaissances. Cela peut passer par exemple par la programmation de temps indirectement productifs pour que les professionnels se rencontrent, connaissent mieux leurs contraintes respectives, échangent et créent ensemble sans avoir peur de se tromper ;

  • mettre en œuvre un processus de création de connaissances basé sur la transformation des connaissances tacites et explicites. L’« expérience patient » est un exemple d’une partie de ce processus. Elle suppose en effet qu’une équipe transdisciplinaire se concentre sur les besoins, les attentes, le ressenti d’un patient et qu’une analyse en termes techniques, médicaux, émotionnels, etc. soit effectuée pour garantir une meilleure adaptation du parcours de soins. Le patient et ses connaissances font partie de l’équipe transdisciplinaire, participant ainsi au mouvement de décloisonnement ;

  • disposer de ressources tangibles et intangibles pour développer les connaissances. Par exemple, la confiance est une ressource qui résulte du processus de création de connaissances, mais qui est également une condition indispensable à la mise en œuvre de ce même processus.

Manager les connaissances est par conséquent un projet humaniste, il part systématiquement des professionnels qui exercent dans un établissement et qui y sont accueillis pour y être pris en charge ou accompagnés.

Management des connaissances : utilités et limites

Le management des connaissances favorise les pratiques humanistes axées sur la responsabilité individuelle des personnels, le décloisonnement des activités, la bientraitance et l’empowerment des personnes accueillies et donne ainsi encore plus de sens à un système de santé porté par la solidarité nationale et des services de santé considérés comme un bien commun.

Néanmoins, il ne faudrait pas croire que le management des connaissances est une recette miracle garantissant la performance grâce à des pratiques humanistes. D’autres facteurs sont tout aussi importants comme la capacité de l’organisation à construire une vision partagée des valeurs qui vont guider sa stratégie, à percevoir la nature constructiviste et systémique de son environnement pour appréhender les phénomènes dans toute leur complexité et ainsi anticiper les dysfonctionnements et réduire les gaspillages de ressources qui en découlent.

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