Pourquoi il faut – quand même – garder les business schools

Carte postale de la Harvard Business School. Boston Public Library/VisualHunt , CC BY

S’il est un billet qui a fait le buzz au sein et au-delà de la communauté des enseignants-chercheurs en gestion ces derniers jours, c’est celui de Martin Parker, publié dans The Guardian le 27 avril dernier.

Détruire les écoles de management ?

Intitulé « Why we should bulldoze the business school », il n’a pas laissé beaucoup de place à l’indifférence. Si certains y ont vu l’ingratitude d’un initié qui a pourtant fait sa carrière dans les écoles de gestion, voire l’opportunisme d’un auteur qui veut juste vendre son livre Shut Down the Business School : What’s Wrong with Management Education, certains autres y ont trouvé du réconfort.

Ce réconfort, c’est celui de collègues, dont plusieurs en début de carrière, qui s’attèlent dans les modestes espaces et tribunes dont ils disposent à faire vivre un discours alternatif à celui dominant (court-termiste, utilitariste, fondé sur une métaphore guerrière et ne glorifiant que l’héroisme individuel).

Ne bénéficiant pas de la notoriété ni du lectorat de James March (2011), James Podolny (2009), Rakesh Khurana (2007), Sumantra Ghoshal (2005) ou de Jeffrey Pfeffer et Christina Fong (2002), ces collègues effectuent plutôt leur travail institutionnel en salle de classe. Le travail institutionnel est le processus par lequel les individus et les groupes reproduisent leurs rôles, rites et rituels en même temps qu’ils les questionnent, modifient et rompent avec ceux-ci (Lawrence et coll., 2011).

Le changement dont ces individus et groupes (dont les collègues qui enseignent la pensée complexe, l’économie sociale et solidaire, l’alter-management, les approches critiques du management, les innovations sociales, le management humain, l’engagement social et l’action communautaire, l’entrepreneuriat collectif, etc.) rêvent l’avènement est loin d’être un acte héroique. Il est porté plutôt par les routines et les micro-pratiques(par exemple, les thématiques insérées dans les plans de cours, approches pédagogiques, modes d’évaluation de l’apprentissage) grâce auxquelles ils parviennent à se donner une zone temporelle et spatiale de contestation du discours dominant, voire d’émancipation (Willmott, 2011).

Le réconfort du cri du cœur

Le discours porté par l’article de Martin Parker appelant à « bulldozer » les écoles de gestion ou par celui de James March (ibid.) incitant à sortir les temples de l’éducation du contrôle des doyens, donateurs, professeurs et étudiants calculateurs, fait partie des registres fantasmatiques (Voronov et Vince, 2012 ; Voronov et Weber, 2017) des agents de changement ou travailleurs institutionnels.

Les fantasmes, qui nourrissent l’investissement émotionnel de ces derniers, complètent et soutiennent leur investissement cognitif et rendent possible le travail de changement même si celui-ci ne se trouve qu’à petite échelle. Autrement dit, le réconfort trouvé dans ce cri de cœur (car c’est bien de cela qu’il s’agit lorsqu’on lit jusqu’à la fin le billet de Parker au lieu de se focaliser sur son titre sensationnaliste) rajoute de l’eau au moulin de ceux qui veulent oeuvrer pour former autrement les étudiants de gestion. Les fantasmes sont bien pertinents, selon les tenants de la perspective du travail institutionnel, pour induire un changement non seulement disruptif mais aussi créatif.

Néanmoins, si la démonstration de l’obsolescence et de l’irréalisme du récit (narrative) dominant dans les écoles de gestion est utile scientifiquement, pédagogiquement et socialement, elle a besoin d’être complétée par une autre qui met en lumière le travail créatif de ceux qui font le changement.

Résistance et innovation

C’est cette deuxième source de réconfort qui manque au message de Parker et d’autres qui ont fait le procès des écoles de gestion et qui aurait pu être un message d’espoir dans cette mer de cynisme. Sans nécessairement verser dans la glorification de l’accomplissement individuel, les membres de la communauté des chercheurs-enseignants en gestion ayant développé des approches et contenus alternatifs d’enseignement de la gestion, gagneraient à converser plus souvent entre eux et avec les autres ainsi qu’à parler plus fort de leur travail institutionnel.

Plus de recherches devraient être menées sur les travaux d’innovations et de création des enseignants-chercheurs résistant au discours dominant, même à échelle modeste. Il importe d’en connaître les conditions d’émergence et de diffusion.

Lors d’une récente enquête que nous avons menée, au cours de laquelle nous avons interviewé des collègues experts de la RSE et des thématiques connexes, plusieurs qui avaient développé une approche critique ou alternative à la RSE utilitariste (business-case) nous ont fait part de leur enchantement à l’effet que finalement, il y en a qui cherchent à mettre en lumière ce travail de changement qu’ils mènent.

Pourquoi il faut garder les business schools

Oui, les écoles de gestion devraient continuer à exister ! Et pourquoi, malgré tous les maux qu’on peut y constater et en dire ? La réponse la plus simple est que ce sont nos employeurs. Mais au-delà de cela, il y a de belles choses qui s’y passent. Oui, il faut parler, comme Parker le fait, des tares de l’écosystème des établissements. Il faut crier haut et fort l’ingratitude des critères dominants d’évaluation de l’excellence en recherche et en enseignement. Il faut faire la démonstration du danger que représente l’adhésion au discours de l’université entrepreneuriale et du capitalisme académique (Slaughter et coll., 1997) dont l’école de gestion est souvent le vecteur désigné.

Mais il ne faut pas « bulldozer » les business schools. Il faut plutôt les « brasser » (secouer, réprimander), comme nous le disons en bon Québécois. Une des forces de la communauté des sciences de la gestion est sa capacité de réflexivité. Ceux qui font le procès des écoles viennent le plus souvent de l’interne.

Malgré la jeunesse de la discipline, la coexistence de postures épistémologiques divergentes y est impressionnante. Et les étudiants de la discipline ne sont pas que des méchants hédonistes. Le dernier sondage d’Ipsos (2018) auprès des étudiants et des diplômés des grandes écoles, soit les récents et futurs entrants au management des entreprises, révèle qu’être socialement utiles, innover, permettre à des personnes de se développer et créer de l’emploi sont les premières sources de fierté de ceux-ci, portant en faux le rang que l’on accorde au premier critère du classement de Financial Times, soit le salaire à la sortie de l’école.

On y forme des entrepreneurs sociaux, des conseillers municipaux, des leaders communautaires, des dirigeants d’entreprises privées, des enseignants, des chercheurs, des consultants, etc. Beaucoup reste à faire.

Et parmi notre responsabilité pour pérenniser la discipline et ses établissements, c’est aussi de faire connaître les alternatives que l’on fait vivre dans nos enseignements et recherches, car la résistance au discours dominant peut être génératrice (vs. seulement destructrice), transformatrice, créatrice et productive (Bristow et coll., 2017).