Stratégie : qu’est-il advenu de la « fusée cognitive » ?

Biais cognitifs.

Ce texte du professeur Hervé Laroche est publié en partenariat avec la Revue Française de Gestion à l’occasion de ses 40 ans. « L’approche cognitive de la stratégie » qu’il avait écrit avec Jean-Pierre Nioche en 1996 a été classé parmi les 19 articles les plus influents de l’histoire de la revue.

En 1996, Jean-Pierre Nioche est moi-même publiions un article intitulé « L’approche cognitive de la stratégie ». Trente ans après sa première parution, qu’est-il advenu de la « fusée cognitive » que nous regardions avec enthousiasme s’élever dans le ciel de la recherche en sciences de gestion ? Quelles planètes inconnues cette approche de la stratégie, alors émergente, nous a-t-elle permis d’explorer ? Sans prétendre faire un bilan exhaustif, voici quelques réflexions très personnelles.

Le biais cognitif a fait un bout de chemin…

Une partie de ce qui apparaissait en 1996 comme une nouveauté est aujourd’hui une banalité : la psychologie économique (avec notamment les notions de biais cognitif et de framing) a connu la consécration avec le « Nobel » d’économie attribué à Kahneman en 2002 et plus récemment le succès public avec d’innombrables ouvrages (Ariely, Dobelli, etc.). Ce premier étage de la fusée a même engendré un programme d’action politique (le nudge, Sunstein & Thaler) consistant à s’appuyer sur ces défauts pour influencer les comportements des individus (dans leur propre intérêt, cela va de soi). La Harvard Business Review publie des conseils aux managers inspirés directement de ces approches (édition France, Dossier « Apprendre à décider », avril-mai 2016). Même la forteresse rationnelle de la finance de marché s’est depuis longtemps laissé envahir par la finance comportementale. C’est donc, semble-t-il, un fait admis : nous raisonnons de travers et nous commettons des erreurs dans le traitement de l’information.

Cependant, comme nous l’expliquions en 1996, pour échapper à l’attraction de la rationalité classique et de ses postulats individualistes et calculatoires, nous comptions davantage sur les deux étages supérieurs de la fusée : les idées de croyances et de paradigme stratégique. Là-dessus, nos espoirs ont été à la fois satisfaits et déçus. Satisfaits parce que ces approches ont largement contribué à montrer pourquoi les entreprises (et surtout les grandes, malgré leurs énormes moyens) ont tant de difficultés à maîtriser leur trajectoire stratégique, à vaincre leur inertie, et à apprendre de leur environnement. Et déçus parce que, reconnaissons-le, cela n’a pas débouché sur des changements de pratiques ou de doctrines dans l’univers managérial.

Affronter le nouveau défi cognitif

Qu’en est-il aujourd’hui de la cognition dans le domaine de la stratégie ou plus généralement du management ? Dans les discours elle est très fortement présente, à travers le double problème du trop-plein informationnel, d’une part, et de la perte du sens, d’autre part. Bombardés d’informations, sur-sollicités, nous peinons à trier, prioriser, faire sens. Face à ce défi cognitif, deux propositions se dégagent.

La première consiste à développer une disposition d’esprit apte à surmonter le flot informationnel : c’est la mindfulness. Cette promesse d’amélioration des capacités de conscience intégrative et apaisée offre un horizon de sagesse vide de contenu : c’est une qualité de l’attention, non une vision particulière des choses. Sans s’opposer à la mindfulness, la seconde proposition invite à reconstruire des contenus forts : c’est la quête du sens. (Re)donner du sens (aux employés, aux clients, aux parties prenantes, à la société tout entière) serait ainsi une priorité pour les entreprises et par conséquent, définirait la mission fondamentale des managers.

Cependant, le problème essentiel est évité. Nous admettons être biaisés, débordés, perdus, mais dans notre recherche de solutions nous sommes réticents à faire face à la question la plus douloureuse et la plus difficile : celle du doute.

Le doute et la data

Le doute, c’est la mise à l’épreuve des croyances. Or, l’entreprise et le management sont confrontés comme jamais à ce problème. Que faut-il croire ? Comment croire X aujourd’hui et Y demain ? Comment croire X et faire Y, parce qu’on n’a pas le choix ? Comment croire X et dire qu’on croit Y, parce qu’il n’est pas admissible de dire qu’on croit X ? Alors, pour simplifier, l’univers managérial croit en la réussite. La réussite prouverait les actes qui l’ont produite et les croyances qui sous-tendent ces actes ; et cela, malgré la complexité des causes et des effets, malgré le poids du hasard, malgré l’instabilité de la réussite. De plus, dans l’univers managérial, on croit aux chiffres (ou on fait semblant). Par conséquent, on calcule en continu les chiffres de la réussite, c’est-à-dire qu’on évalue tout, sans cesse.

Il se dessine également une autre réponse au déluge informationnel : le big data, ou data science, qui promet de se débarrasser à la fois du problème du trop-plein d’information (il n’y a pas de limites aux capacités de traitement), des biais de traitement (les machines n’ont pas de psychologie) et des difficultés à fabriquer du sens (les algorithmes n’ont pas besoin de penser pour calculer). Nous serions enfin débarrassés de notre encombrant cerveau et de tout ce qui l’agite. La rationalité parfaite n’en finit jamais de renaître. Son dernier avatar habite Mountain View.

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