Une boussole stratégique pour optimiser son portefeuille de partenariats ONG-entreprise

On peut classer ces partenariats en six grandes catégories. Waraporn Wattanakul / Shutterstock

Les partenariats associant entreprises et organisations non gouvernementales (ONG) ne font plus exception dans le monde des affaires. Le rapport ministériel de l’Observatoire de la responsabilité sociale des entreprises (RSE) date de 2005 et le cabinet de conseil C&E Advisory a publié en 2019 son 10e baromètre des partenariats ONG-entreprises. La recherche en management n’est pas en reste : plus d’une centaine de publications internationales traitent de ce sujet.

Pour guider les managers dans la gestion de ces partenariats, nous proposons une boussole qui rend compte de leur diversité et de leurs potentialités. Elle compte six types de partenariats ONG-entreprise, qui se déclinent en différentes formes de mécénat, de dialogue ou de projet, articulées autour de deux axes : la logique de partenariat (marchande vs non marchande) et la logique opérationnelle (exploitation vs exploration).

Boussole des partenariats ONG-entreprise.

Le mécénat n’a pas de finalité marchande et repose généralement sur l’activité d’une fondation. Deux formes peuvent être distinguées selon qu’il s’inscrive dans une logique d’exploration ou d’exploitation. D’un côté, le mécénat institutionnel qui concerne des initiatives de soutien à des causes d’intérêt général séparées du métier de l’entreprise, offrant des gains fiscaux et de réputation. À titre d’exemple, Bouygues Travaux Publics est mécène historique de l’ARSLA, ONG qui soutient la recherche sur la sclérose latérale amyotrophique, aussi appelée « maladie de Charcot ».

De l’autre, le mécénat opérationnel, lié aux activités de l’entreprise, qui consiste à soutenir des projets portés par des ONG via du mécénat financier ou de compétences, tout en servant le positionnement de l’entreprise sur ses marchés. Ainsi, la Fondation FDJ parie sur l’égalité des chances dans les domaines de l’éducation et de l’insertion en intégrant le jeu comme modalité d’action.

La Fondation FDJ soutient Play International (FDJ, 2018).

À la frontière du marchand et du non marchand, le dialogue avec les ONG permet d’aligner les intérêts de l’entreprise à ceux des parties prenantes. Dans une logique d’exploration, le dialogue institutionnel associe durablement un panel diversifié d’ONG à la réflexion stratégique de l’entreprise. À ce titre, le groupe Suez s’est engagé dans un processus pérenne de concertation avec les organisations de la société civile baptisé Stakeholders sessions. Cette instance située au niveau du siège fédère une diversité d’ONG autour des axes de développement de l’entreprise.

Le dialogue opérationnel est porté quant à lui par les directions opérationnelles sur des temporalités propres aux projets ou aux contrats : il permet de gérer les activités dans une optique de gestion des risques et d’enrichissement des pratiques. Depuis 2006, le groupe Total déploie une méthodologie appelée Stakeholder Relationship Management qui permet aux filiales d’identifier les parties prenantes locales, d’entrer en dialogue avec elles, et d’élaborer des plans d’action adaptés à leurs attentes.

Les projets permettent enfin à l’entreprise d’être accompagnée par une ONG pour bénéficier d’expertises spécifiques au service de ses activités marchandes. Les projets institutionnels sont déployés au niveau du siège pour le développement de démarches de responsabilité sociale des entreprises (RSE) déclinables dans les filiales sur une variété de thématiques : protection de la biodiversité, transparence, inclusion, etc. En 2018, le groupe Renault a noué un partenariat avec le WWF France pour promouvoir l’écosystème de la voiture électrique, présenté comme solution de mobilité durable.

Les projets opérationnels consistent pour l’ONG à accompagner directement ou indirectement les activités de l’entreprise dans des contextes difficiles ou inhabituels. Sa connaissance des populations, des réseaux locaux, et sa maîtrise de méthodologies adaptées favorisent l’implantation et l’ancrage local de l’entreprise. Dans cet esprit, ExxonMobil, la NBA, la WNBA et Africare ont lancé en 2013 le projet Power Forward qui entend former la jeunesse nigériane à travers le basket-ball.

Ces partenariats hétéroclites ouvrent donc de multiples potentialités : optimisation fiscale et contribution à des causes d’intérêt général, valorisation de l’image interne et externe de l’entreprise, outil de construction et de structuration de politiques de RSE, support au déploiement des business models, etc. Il est naturellement possible de cumuler ces atouts en développant ces différents partenariats au fil des opportunités.

Mais leur gestion stratégique, fondée sur une logique de portefeuille, offre trois grands avantages. Elle permet à l’entreprise de développer son ambidextrie organisationnelle, de maîtriser différents registres institutionnels, et d’articuler ses activités partenariales à son intention stratégique.

Un répertoire élargi de solutions

L’ambidextrie organisationnelle consiste en la gestion des demandes actuelles de son activité (exploitation) tout en étant capable de s’adapter à l’environnement voire d’influencer ses évolutions (exploration). L’entreprise pourra s’appuyer sur la diversité des partenariats pour construire cette double capacité.

En effet, les partenariats d’exploration ouvrent de nouveaux espaces stratégiques dans lesquels l’entreprise peut moduler son niveau d’engagement auprès des ONG : mécénat, dialogue ou projets. À l’inverse, les partenariats d’exploitation s’inscrivent dans la poursuite, le renforcement ou le développement des business models de l’entreprise sur ses différents marchés.

L’entreprise pourra de plus chercher à maîtriser différentes logiques institutionnelles, entendues comme des constructions sociales, des croyances et des normes organisant les relations entre acteurs et orientant leurs actions. Des logiques contradictoires peuvent coexister dans un secteur d’activité donné et fragmenter les parties prenantes. Le portefeuille de partenariats est un moyen de réconcilier ces antagonismes par phénomène d’hybridation. En offrant à l’entreprise un accès privilégié au registre non marchand des ONG, il fournit un répertoire élargi de solutions pour faire face à l’hétérogénéité des situations.

Affiche du « Power Forward » illustrant le partenariat opérationnel entre Exxon, la NBA et Africare. NBA Africa/Twitter, CC BY

Enfin, le portefeuille de partenariats devra s’articuler à l’intention stratégique de l’entreprise. Dans cette optique, les partenariats d’exploration et d’exploitation doivent être combinés pour participer à la définition de sa mission et de sa vision. Cette complémentarité peut aussi être envisagée pour soutenir leur déploiement, certains partenariats se révélant particulièrement adaptés pour appuyer différents types de business models. Collectivement, ils peuvent contribuer à insuffler certaines valeurs et postures, dans un contexte de consolidation ou de changement.

La boussole de partenariats constitue donc un outil efficace pour aider les entreprises à se repérer dans la diversité des relations qu’elles peuvent tisser avec le monde des ONG.

Couplée à une logique de portefeuille, les managers pourront appréhender les partenariats de manière systémique en vue de renforcer l’agilité et la résilience de leur entreprise. Dans un contexte où le rôle sociétal de l’entreprise est régulièrement questionné, les partenariats ONG-entreprise apportent une réponse ambitieuse aux attentes légitimes d’un environnement toujours plus exigeant.


Cette contribution s’appuie sur l’article de recherche intitulé « Business models de l’entreprise et ONG : Contributions du portefeuille de partenariats » publié dans la revue Management International.

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