Pour bon nombre d’entre nous, il va de soi que si nous travaillons dur, apportons des contributions positives et forgeons un réseau professionnel, nos carrières progresseront. Après tout, si le népotisme n’est certes pas une chimère, le monde professionnel est une méritocratie, n’est-ce pas ?
Peut-être pas totalement, suggère un travail de recherche que nous avons mené avec Charles Galunic et Ben Bensaou de l’Insead et Claudia Jonczyk de l’Université de Neuchâtel. Même le personnel le plus averti, les véritables politiciens et politiciennes de bureau, et ceux et celles avec le plus de talent et de potentiel peuvent voir leurs options professionnelles fondre comme neige au soleil sous les aléas du quotidien. Si vous vous retrouvez sans cesse à œuvrer au sein d’équipes qui peinent à tirer le meilleur parti de vos talents ou à travailler sur des projets qui ne sont pas une priorité pour votre employeur ou employeuse, ces « bâtons » glissés dans vos roues peuvent entraîner des détours ou même une stagnation dans votre évolution professionnelle.
Traditionnellement, la recherche sur le monde du travail reposait sur la présomption que les personnes employées disposent d’une vaste marge de manœuvre dans leurs carrières, leur permettant d’évoluer en ne comptant que sur leurs compétences personnelles, leurs talents naturels et les ressources à leur disposition. Prendre conscience que le contrôle n’est pas total pourrait également nous conduire à mieux exploiter les talents de nos entreprises.
Organisations structurées, événements imprévisibles
Nous avons voulu étudier le rôle de la chance dans le façonnement de nos carrières. Nous nous sommes concentrés sur des cabinets de services (avocats, consultants et comptables) qui observent généralement une hiérarchie professionnelle traditionnelle. Ces sociétés pratiquent la méthode dite du « up or out » (monter ou partir), qui fait que le personnel évolue en une période donnée ou bien quitte le cabinet. Ce genre de structure contraste avec la tendance plus récemment plébiscitée de sociétés flexibles, à structure plate, qui permettent davantage de mouvements latéraux entre les différents postes et davantage de liberté d’agencement du personnel.
Les 68 personnes que nous avons rencontrées, employées par trois grands cabinets exerçant aux États-Unis et en Europe, qui toutes avaient atteint le niveau de « pre-partner » (sous-associé) et qui travaillaient pour leur employeur ou employeuse depuis environ cinq ans, ont mis en avant l’importance de la chance dans leurs parcours, et ce en parallèle des cadres professionnels basés sur l’évaluation et la promotion, qui semblent pourtant plus enclins à promouvoir la méritocratie. Elles étaient alors environ à mi-chemin dans leur processus de décision de grimper ou partir.
Il est important de distinguer la façon dont des événements majeurs, aux conséquences presque sismiques (comme une société cliente faisant faillite), et des événements de proximité mineurs peuvent affecter une carrière. Cette seconde catégorie d’événements inclut un remaniement d’équipe, le départ ou l’arrivée d’un (ou une) mentor, ou un changement de contact côté client. Il est possible que nous sous-estimions grandement leur impact sur une carrière.
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Un coup de chance peut mettre un employé ou une employée en contact avec des associés ou clients réputés au sein d’une même branche de spécialisation, qui ont besoin d’une aide urgente. Non seulement ces personnes ont-elles l’expertise nécessaire pour reconnaître le mérite de l’employé ou de l’employée, mais elles sont aussi en mesure de lui proposer des projets communs et de recommander ses talents. Ce genre de rencontre agit comme un tremplin professionnel, offrant davantage de soutien à la personne concernée en plus d’augmenter ses chances de promotion.
A contrario, un coup du sort peut valoir à un membre du personnel de travailler constamment sur des projets peu valorisants pour l’entreprise ou au sein d’équipes si vastes qu’elles ne laissent que peu de place aux initiatives personnelles. Sans intervention de la part des principaux dirigeants pour réagencer le personnel, ces événements peuvent réduire la visibilité et les opportunités d’apprentissage d’un ou d’une employée et, au fil du temps, ses chances d’évoluer.
Subir l’aléa, et après ?
Si tous les membres du personnel ont un risque égal de subir les aléas du quotidien, leur interprétation personnelle des événements peut conduire à d’importantes différences de comportement. L’exemple le plus parlant est sûrement l’influence de ces aléas sur leurs projets d’avenir et leur intention de demeurer au sein de la même firme. Au total, plus de 50 % des personnes employées que nous avons pu interroger prévoyaient de partir ou y songeaient. Notre recherche a révélé que, selon la conclusion à laquelle les personnes employées étaient parvenues en évaluant l’impact des aléas sur leurs carrières, presque toutes pouvaient être classées dans ces quatre groupes.
41 % d’entre elles, considérées comme « chanceuses », sont suffisamment confiantes pour conserver leur rôle et s’attendent à évoluer dans la hiérarchie. Elles savent comment progresser et reçoivent les retours dont elles ont besoin. Si le mérite était aussi important que le système traditionnel semble le laisser entendre, on aurait constaté ce que ce groupe représente une écrasante majorité.
21 % des membres du personnel prévoient, eux, de passer du côté client et se forgent les compétences et relations nécessaires pour y parvenir. Comme les membres de la catégorie précédente, leur interprétation des aléas est plus positive que négative, mais d’une façon bien distincte. Elles restent confiantes dans leurs chances de réussite professionnelle, mais ailleurs.
Une proportion équivalente de personnes, incertaines de ce qui les attend, continuent en espérant y voir plus clair prochainement. Elles ont connu coups de chance et coups du sort et ne sont pas encore capables de les interpréter ou de les assimiler à leur vue d’ensemble.
Le reste (16 %) ne sait pas trop ce que l’avenir leur réserve mais a pour seule certitude de ne pas vouloir continuer à travailler pour leur employeur ou employeuse du moment. Ces membres du personnel ont une interprétation négative des aléas subis et ne s’attendent pas à ce que les choses s’améliorent.
Il est important de noter que la façon dont une personne employée interprète les aléas professionnels n’est pas fixe, mais cumulative et continue. Il sera souvent plus difficile pour des personnes employées depuis plusieurs années d’altérer des convictions développées au fil d’une longue période. Au contraire, les professionnels en début de carrière seront plus susceptibles de changer d’avis en cumulant les expériences.
Peut-on empêcher les talents de quitter le navire ?
Si l’on prend en considération le fait que toutes les personnes interrogées travaillaient pour leur entreprise depuis plusieurs années et avaient reçu au moins une promotion, il est raisonnable de penser que ces personnes sont compétentes et précieuses pour leur firme. Pourtant, plus de la moitié d’entre elles risquent de s’en aller. À une époque où la fidélisation du personnel est une priorité pour les dirigeants et dirigeantes, il serait imprudent d’ignorer un taux de déperdition potentielle aussi élevé.
Mais que peuvent faire les employeurs et employeuses ? Nous savons que les aléas surviennent et que les dirigeants et dirigeantes craignent que des événements sur lesquels ils et elles n’ont aucun contrôle viennent détruire leurs efforts. Peut-être la haute direction manque-t-elle d’une meilleure compréhension de ce phénomène et du sentiment de précarité qu’il provoque chez leur personnel ?
Une implication plus attentive, autre que celle offrant récompenses et promotions aux personnes excellant à la vue de tous, pourrait être une solution, comme chercher les personnes qui ont fourni du bon travail, mais ont fait face à des circonstances moins fortuites, de la distribution des projets et ressources à la visibilité côté client, en passant par la disponibilité du mentorat. Que la stratégie implique de l’accompagnement, une réattribution des clients ou des opportunités de diversification du mentorat, les entreprises peuvent choisir la solution la plus adaptée à leurs activités.