La sortie du confinement est incertaine, longue, à géométrie variable. On doit se préoccuper des ondes de choc et des « répliques » d’après séisme. La distanciation sociale et les gestes barrières doivent être mis en place au travail, sans qu’on sache pour combien de temps, ni parfois comment.
Cette incertitude économique va peser sur tous et beaucoup d’entreprises verront leur chiffre d’affaires baisser durablement. L’impact à court terme du confinement a été chiffré de – 5 % dans la construction à -64 % dans les services marchands. En termes de perspectives pour 2020, selon les secteurs, cela peut aller d’une contraction de quelques points, à un plongeon de 15 à 40 % par exemple dans l’automobile, voire davantage pour le transport aérien ou les secteurs du tourisme et de la restauration.
Cette période empêchera le « business as usual » et impliquera un « new usual », marqué par une forme d’attentisme et par le « moins » : moins de consommation, moins de recrutement, moins de projets, et probablement par plus de concentration et de consolidation dans certains secteurs, où les rachats d’entreprise iront bon train.
Comment gérer cela ? La vraie question est bien celle-là : comment imaginer et réinventer le monde du business après la crise ? Des business modèles plus sains, plus durables, plus responsables seront-ils capables d’émerger et de s’imposer ? À chaque entreprise d’inventer, de développer la vision d’une meilleure version d’elle-même, une version différente.
Dans un futur proche, le chef d’entreprise doit donc être en mesure de réfléchir, mais aussi d’agir, sur son impact sociétal, environnemental, et sur ce qui a besoin d’être amélioré, voire radicalement changer, dans la façon dont son entreprise fait du business. La crise accélère les tendances de fond. Deux chantiers en particulier passent à la vitesse supérieure.
Gérer un risque devenu permanent
Tout d’abord, la gestion des risques semble plus essentielle que jamais.
Dès que leur situation de trésorerie sera stabilisée, les entreprises pourront réévaluer leurs chaînes logistiques (supply chains), voire réintroduire des stocks pour sécuriser leurs approvisionnements. Il s’agira d’opérer de la relocalisation choisie, de créer des interconnexions permettant de multiplier les options au lieu d’accentuer la dépendance et de fragiliser le système.
Au moment de réactiver les supply chains et alors que les frontières des pays resteront probablement encore fermées pour quelque temps, le « local » aura toutes ses chances pour repartir le premier et peut-être, prendre une longueur d’avance auprès des consommateurs. Reste à savoir si ceux-ci lui resteront fidèles par la suite, au moment où les produits meilleur marché referont leur apparition… dans un contexte de chômage et de régression économique majeure.
Dans tous les cas, tous les chefs d’entreprise ont intérêt d’ores et déjà à repenser leur supply chain pour pouvoir reprendre une activité significative. Cela est d’autant plus vrai que le scénario de résurgence du Covid-19 dans différents pays dans les mois à venir n’est pas exclu et présente donc un risque pour les approvisionnements globaux.
Dans un tel scénario, de nouvelles restrictions de circulation à court terme et de nouvelles périodes de « distanciation sociale », plus ou moins strictes sont à anticiper. Les managers ont donc intérêt à réévaluer tous les processus de leur entreprise sous ce jour et à se concentrer sur les « maillons faibles », qui seront déterminants.
Les autres risques, climatiques, sociaux, ne devraient pas non plus être négligés, tant ils deviennent probables en 2020 et potentiellement sévèrement impactants pour l’activité d’une entreprise.
Le numérique, réservoir de croissance
Le second chantier est celui de l’accélération numérique : dans tous les domaines, on aura appris à échanger, à faire commerce, travailler de façon numérique, sans se toucher ni parfois se voir : éducation en ligne, e-commerce, télétravail semblent des tendances qui vont durer.
Ils sont d’abord la promesse de gisements de productivité dont aucune entreprise ne voudrait se priver. L’accélération des solutions technologiques qui amplifient la productivité et rendent le travail humain moins nécessaire (robots, IA), nous rend moins dépendants des activités physiques humaines.
Mais aussi le développement de ces « activités » du XXIe siècle est un formidable réservoir de croissance. On est donc partis pour de la transformation digitale et de l’innovation accélérées à tous les étages. Celles-ci plaident d’ailleurs pour une gestion des risques renforcée à l’égard des cyberattaques.
Apprendre de ses vulnérabilités en tant qu’entreprise pour les transformer en levier, et transformer les menaces en opportunités : voilà bien le rôle des managers et leaders d’entreprise. Les leçons de la crise actuelle insistent sur la nécessité d’une vision renouvelée de faire du business, plus qualitative, plus éthique, et plus responsable ; en parallèle de cette vision renouvelée, la gestion des risques et la transformation digitale seront les chantiers à faire avancer.
Le rôle des leaders, qui se sont transformés en « pompiers » de leurs entreprises au cours des derniers mois, est aussi de se projeter et de guider leurs équipes à faire un pas de plus dans la « nouvelle normalité » du XXIe siècle.