La notion d’entrepreneuriat organisationnel est apparue dans les années 1980 aux États-Unis. Elle repose sur l’idée que des collaborateurs peuvent entreprendre à l’intérieur d’une organisation, en mode start-up interne, pour générer des projets, de nouvelles activités, de nouveaux business et sources de revenus. Popularisée par Gary Hamel un gourou du management dans les années 2000 dans son article Bringing Silicon Valley inside, une culture pro-entrepreneuriale s’est rapidement développée dans les entreprises. Leur objectif ? Libérer les énergies créatrices de leurs collaborateurs et créer de nouvelles sources de diversification de leurs activités, en utilisant des ressources, idées et autres actifs internes « dormants » ou non exploités.
Les entreprises trouvent de nombreux bénéfices à cette démarche, notamment économiques, comme l’attestent les exemples de Google Arcade, spin-off de Google spécialisée dans le social gaming pour pénétrer ce nouveau marché ou de Bouygues Immobilier, qui a lancé Nextdoor pour diversifier ses activités sur le marché des espaces de co-working ou encore Kleen, solution de lavage-auto lancée par Total.
Les bénéfices sont également humains. L’adoption de nouveaux comportements, plus agiles et entrepreneuriaux permet à l’entreprise de faire évoluer sa culture, de développer de nouvelles compétences en interne (collaboration, créativité, leadership, pilotage de projets complexes, etc.) et d’attirer des collaborateurs qui bousculent des habitudes parfois bien établies dans les grandes organisations.
Un apprentissage à trois niveaux
Introduire une culture et des pratiques intrapreneuriales ne répond pas à un schéma unique, mais nécessite un apprentissage spécifique lié à l’histoire et au contexte de chaque organisation.
Cet apprentissage se situe à trois niveaux :
Individuel : les collaborateurs intrapreneurs doivent apprendre à générer des idées, à les vendre en interne et à développer une capacité d’engagement et de persévérance pour surmonter les obstacles bureaucratiques propres aux grandes organisations.
Collectif : il s’agit d’apprendre à fédérer des énergies en mode non hiérarchiques, à combiner des expertises venant de différentes parties de l’organisation, à insérer des projets émergents dans un environnement « politique » interne qui ne les attend ni ne les comprend forcément.
Organisationnel : il faut apprendre à adapter les systèmes d’incitation et de reconnaissance pour soutenir les intrapreneurs, à faire accepter à l’organisation et aux managers de laisser des zones d’autonomie, de prendre des risques et ne pas tout contrôler, à combiner l’exploitation et l’exploration, la stabilité des process et l’innovation des projets.
Apprendre à intraprendre est donc un nouvel enjeu pour les organisations qui veulent développer en leur sein une culture collective d’innovation et de transformation.
En miroir, intraprendre pour apprendre est un enjeu pour le développement de compétences des individus, face à un marché du travail lui aussi en rupture, fait d’instabilités et d’incertitudes. La conduite de projets innovants au sein d’une entreprise représente une situation d’apprentissage unique pour un collaborateur ou pour un étudiant, futur manager. Elle permet de découvrir de façon transversale une organisation et de comprendre de l’intérieur, par l’action, l’ensemble des mécanismes favorisant ou inhibant les dynamiques de changement, transformations et innovation.
Chez Groupama Rhône-Alpes Auvergne, le responsable innovation, Philippe Vayssac, est lui-même intrapreneur. Comme il ne peut mener de front qu’un ou deux projets, il a décidé de s’appuyer sur la jeunesse pour explorer de nouveaux projets. Chaque année, il recrute en stage de fin d’études un binôme d’étudiant·e·s de profils différents mais complémentaires : un étudiant en école de management, formé aux démarches d’innovation et de business associé à un étudiant issu d’une formation différente (ingénieur, juriste, développeur, etc.).
Avec l’appui d’une entreprise spécialisée dans la facilitation de l’innovation et la mise en place de programmes intrapreneuriaux, il leur donne un cadre. Les étudiants explorent une thématique d’avenir (décentralisation, économie du partage, automatisation, etc.) en toute autonomie et cherchent une solution originale à une problématique sociale ou environnementale. Pour ce faire, ils disposent d’un budget prédéfini. Un facilitateur les accompagne pour structurer leur démarche, réaliser un suivi pour la direction et avoir à disposition un écosystème d’experts. À l’issue des six mois, les jeunes présentent leur projet devant la direction de l’entreprise. Si le projet tient la route et qu’ils souhaitent continuer, un recrutement est envisagé leur permettre de continuer à intraprendre au sein de l’organisation, ou dans une spin-off, start-up créée par l’entreprise pour externaliser le projet et donner aux porteurs un environnement plus agile.
Pour l’entreprise, ce programme est une façon d’aborder le fameux « Horizon 3 », celui des activités émergentes et de l’innovation de rupture. Le premier horizon concerne les activités actuelles et matures, le second est celui des nouvelles activités en forte croissance et enfin le troisième est celui des activités émergentes. C’est l’horizon le plus difficile à aborder pour une entreprise. Il suppose d’une part, de placer des ressources sur des projets dont la rentabilité n’est pas garantie et dont « l’horizon de temps est indéfini », comme le souligne le professeur Philippe Silberzahn. D’autre part, cela suppose de travailler avec des parties prenantes externes et des regards inhabituels qui viennent troubler l’ordre tranquille des activités quotidiennes de l’entreprise.
Diffuser la culture de l’innovation
Cette notion de parties prenantes est intrinsèque au programme d’intrapreneuriat. Pour polliniser l’ensemble de l’entreprise, il intègre une offre de formation destinée aux collaborateurs ne travaillant pas directement sur le projet, mais identifiés pour leur capacité à y apporter de la valeur ou simplement pour leur envie de participer. Les collaborateurs peuvent apporter de précieuses connaissances métier, des compétences, du réseau ou simplement du temps au projet, tout en étant formé au design thinking, au management de la créativité et à la posture d’entrepreneur (effectuation). En diffusant la culture de l’innovation un peu plus à chaque projet, cette ouverture crée un cercle vertueux qui rend le programme de plus en plus efficace et fluide.
Afin d’impliquer tous les cœurs de métier dans la démarche d’innovation, plusieurs projets peuvent être lancés en parallèle (innovations produits/services, innovations managériales, innovations de process, etc.) Le programme peut être complété par des événements fédérateurs et engageants ayant pour vocation de faire émerger les idées de projet (hackathons, idéathons), auxquels pourront participer un grand nombre de collaborateurs.
Les premières expérimentations chez Groupama ont permis d’identifier plusieurs avantages. Le format du stage permet à l’étudiant d’être à temps plein sur le projet d’innovation, chose difficile pour d’autres collaborateurs et pourtant recommandée pour mener à bien ce type de projets gourmands en énergie et en engagement. Les risques liés à l’innovation sont réduits : si le projet n’est pas concluant, l’entreprise peut l’arrêter sans avoir engagé des ressources trop importantes. Elle profite des idées et de la culture des millenials (digital, nouvelles technologies, nouveaux usages, etc.) pour questionner sa structure, ses produits, son modèle d’affaires, ou même ses processus internes dans une démarche exploratoire. Le mode de fonctionnement agile du projet permet de construire progressivement une culture de l’innovation propice à l’émergence de nouveaux projets.
Une employabilité renforcée pour les étudiants
Pour les étudiants, l’apprentissage se fait sur un cas concret de projet (Learning by doing). Ils jouissent d’une autonomie motivante et engageante. Ils vivent une plongée dans la culture de l’entreprise qui leur permet d’appréhender plus vite et globalement le monde du travail, voire leur premier recrutement s’il leur est proposé de continuer le projet dans l’entreprise.
Bien sûr, le programme d’intrapreneuriat n’est pas une recette magique pour innover mais a l’avantage d’offrir en sus d’autres bénéfices à l’entreprise et à l’étudiant. En effet, ce format, en rapprochant les écoles des entreprises, permet à la fois un plus grand attrait de ces dernières, et une plus grande employabilité pour les étudiants, tout en ouvrant de nouvelles voies pour l’innovation et l’intrapreneuriat. En outre, les étudiants développent des compétences uniques et spécifiques à leur expérience, ce qui permet de personnaliser l’apprentissage.
Avec ce programme gagnant-gagnant, se jouent des expérimentations pour l’avenir de l’éducation et du travail qui devront être plus pragmatiques, plus agiles et plus engageantes. L’intrapreneuriat, en donnant aux entreprises l’opportunité d’apprendre à innover autrement, et aux étudiants celle d’entreprendre pour apprendre concrètement, constitue une modalité puissante pour la transition économique et sociétale que nous vivons.