Le management « evidence-based » comme technique d’autodéfense intellectuelle

Le management gagnerait à s'appuyer sur des preuves. Rawpixel / Unsplash

Aujourd’hui, il faut « benchmarker » pour devenir une « entreprise libérée », « holacratique », une « organisation apprenante » mobilisant son « intelligence collective » en utilisant du « design thinking », et pourquoi pas ajouter du « big data » ou une « intelligence artificielle » – ce qui permettra de faire du « growth hacking », voire de la « disruption », tout en restant « RSE » et « développement durable »…

Rarement claires et souvent paradoxales, ces injonctions sont aussi un marché pour les gourous, experts et autres consultants. Comment faire face à tout cela ? Jeffrey Pfeffer et Bob Sutton de l’Université de Stanford ont publié en 2005 dans la célèbre Harvard Business Review un article intitule « Evidence-based management » qui pourrait nous éclairer.

Un management en quête de preuves

Quand Jeffrey Pfeffer et Bob Sutton proposent dans les années 2000 l’idée d’evidence-based management, leur inspiration vient principalement du champ médical, et dans une moindre mesure des sciences politiques.

En effet, à la fin des années 1990, la médecine a vu émerger une nouvelle approche fondée sur une idée en apparence simple : les décisions médicales devraient être basées sur les dernières et les meilleures connaissances scientifiques disponibles – l’ensemble de la profession devant alors se réorganiser autour de l’identification, la dissémination et l’application des connaissances issues de la recherche scientifique.

Pfeffer et Sutton nous rappellent ironiquement que nous étions bien naïfs si nous pensions que c’était déjà le cas. D’après leurs études, les cliniciens n’utilisent en fait réellement les résultats de la recherche que dans à peine 15 % de leurs décisions. Et le reste du temps ?

« [Un] savoir obsolète acquis à l’université, [des] traditions anciennes mais jamais prouvées, [des] modèles glanés au long de l’expérience, [des] méthodes en lesquelles ils croient parce qu’ils les maîtrisent déjà, et [des] informations provenant des hordes de commerciaux vendant produits et services. »

Et d’après eux, la même chose peut être dite des managers, mais en pire.

Ces deux auteurs prêchent donc pour un evidence-based management, un management fondé sur des preuves (et non sur des « évidences »). Toutefois, dans le management, la tâche ne sera, selon eux, pas facile, tant il est commun de voir des personnes se déclarer expertes sur la base d’histoires bien racontées et de sources plus ou moins fumeuses. On y trouvera, pêle-mêle, Shakespeare, Tony Soprano, Napoléon, Jack Welch, Carlos Ghosn, Donald Trump, Emmanuel Macron, Jean‑Luc Mélenchon ou encore, bien évidemment, Steve Jobs…

Pourtant, même si, comme pour la médecine, la pratique du management est un art, ou du moins un artisanat, plutôt qu’une science, y intégrer les connaissances accumulées par la recherche académique pour les enrichir devrait, toujours d’après Jeffrey Pfeffer et Bob Sutton, être une évidence.

À qui la faute ?

Qui tenir responsable de ce manque de recours à la preuve dans les décisions managériales ? La bêtise et la paresse ? Trop facile…

Pour Pfeffer et Sutton, la réponse est autre : nous faisons spontanément plus confiance à notre expérience qu’aux théories scientifiques et aux données rigoureuses. Cela nous mène à trop souvent répliquer des pratiques passées sans toujours examiner de manière critique ce processus d’itération. On risque alors de s’enfermer soi-même, et d’être victime de notre propre biais confirmatoire. Comme le disait en substance Abraham Maslow, « pour qui a un marteau dans la tête, tout est problème de clou. »

Et cette tendance est renforcée par un certain nombre de phénomènes :

  • La mode et le marketing qui influencent, voire déterminent, ce qui finit par arriver aux oreilles de praticiens souvent débordés ;

  • Les dogmes et croyances qui nous poussent à penser que nous savons déjà, ou à refuser de voir ce qui ne cadre pas avec notre idéologie ;

  • Le benchmarking qui nous pousse à répliquer ce qui se fait déjà ailleurs, en supposant, au passage, que ce qui aura été bon pour les autres le sera pour nous aussi.

Quand Pfeffer et Sutton échangeaient sur le management evidence-based en 2006, pour la sortie de leur livre Hard Facts.

Les difficultés du management basé sur les preuves

En plus de ces phénomènes, il existe pour Pfeffer et Sutton de multiples obstacles à la pratique d’un management qui serait evidence-based :

  • La saturation de preuves proposées dans les multiples publications ou ouvrages qui s’autodéclarent comme étant « de référence » ;

  • Le manque de « bonnes » preuves relatives aux situations que nous rencontrons, depuis les informations brutes jusqu’aux logiques présidant à l’implémentation de nouvelles pratiques ;

  • La difficulté à appliquer les preuves, car ce qui a pu fonctionner une fois ne fonctionnera pas forcément toujours (mais aussi parce que les études académiques ne précisent pas toujours clairement les facteurs de contingence de leurs modèles) ;

  • Les commerciaux de la preuve qui cherchent à vendre leurs recettes. Selon Pfeffer et Sutton, « Une grande partie du problème vient des consultants, qui sont toujours récompensés pour avoir obtenu une mission, parfois récompensés pour avoir fait du bon travail, et rarement récompensés pour évaluer s’ils ont réellement amélioré les choses » (p.66) ;

  • Nous-mêmes, qui refusons parfois de voir les choses en face pour pouvoir protéger nos opinions et croyances sur la manière dont les choses se passent et/ou devraient se passer ;

  • Le pouvoir du storytelling, des contes et des histoires de grands succès (et parfois de grands échecs) qui accaparent notre attention, plutôt que de nous pencher sur l’examen rigoureux et laborieux de nos propres situations.

Devenir evidence-based

Pour Pfeffer et Sutton, instaurer une culture du management evidence-based n’est pas aisé, mais tout à fait possible.

Les hôpitaux universitaires sont des exemples parfaits d’institutions qui en ont fait leur modèle d’organisation : formations aux nouveaux outils et nouvelles méthodes, partage de pratiques en interne, programme de recherche et d’expérimentation, porosité avec les autres structures (de soin comme de recherche), etc.

Pour pouvoir mettre en place un équivalent dans les entreprises, les deux auteurs considèrent qu’a minima, quatre pratiques fondamentales doivent être institutionnalisées :

  • Exiger des preuves (dans les changements, les rapports, les décisions, les propositions) ;

  • Examiner de manière critique les logiques d’implémentation (les arguments et justifications de la pertinence et de la faisabilité d’une proposition) ;

  • Voir l’organisation comme un prototype constamment en émergence (encourageant l’expérimentation et en tolérant donc les échecs et erreurs) ;

  • Embrasser une forme de sagesse (qui fait une place à, voire valorise, l’ignorance et le doute quand ils mènent à l’apprentissage).

Faire tout cela va-t-il changer les choses ? Pfeffer et Sutton admettent les limites actuelles de l’evidence-management : si l’evidence-based medecine a fait ses preuves aujourd’hui, selon eux

« Pour l’instant, le niveau de certitude n’est pas encore atteint pour ceux qui entreprennent d’instaurer un management evidence-based dans leur organisation. » (p. 73)

Ils confessent là un point encore aveugle de l’evidence-based management : son étude empirique. Ceci dit, il y a fort à parier que les problèmes majeurs se poseront plutôt du côté de l’examen critique de son épistémologie que d’un point de vue conceptuel.

Faites-vous partie du problème ?

Pour le savoir, posez-vous quelques questions simples (et répondez-y honnêtement) :

  • Avez-vous tendance à écouter les experts autoproclamés qui prétendent révolutionner les entreprises tous les 6 mois ? Votre modèle de référence actuel a-t-il été découvert il y a moins de 4 ans ?

Alors méfiance, nous disent Pfeffer et Sutton, car

« Les colporteurs des idées en management se sont rendus compte qu’ils vendaient mieux leurs conférences et leurs livres lorsqu’ils passaient sous silence les prédécesseurs et présentaient leurs propositions comment étant complètement originales » (p. 71)

Les auteurs citent un échange privé avec le grand théoricien James March dont le sens de la formule est jouissif : « la plupart des prétentions d’originalité sont des preuves d’ignorance et la plupart des prétentions de magie des preuves d’hubris ».

  • Vous êtes friands d’idées et découvertes « révolutionnaires » ? Vous passez plus de temps devant des conférences TED qu’à lire de vieux ouvrages ? Attention, les experts à la mode oublient souvent de citer leurs sources et influences.

  • Vous aimez partager/imposer vos dernières découvertes avec/à votre équipe ?

Prenez garde à ne pas passer à côté de l’intelligence collective de votre organisation, à force de vouloir répliquer des principes vendus par des gourous. Et Pfeffer et Sutton de souligner ironiquement au passage qu’il n’y a bien que dans le management qu’être un gourou soit une bonne chose ;

  • Vous êtes convaincu que votre organisation actuelle fonctionne aussi bien que possible ? Vous seriez prêt à parier que tous les membres de votre équipe feraient l’apologie de votre modèle si on les interrogeait ? Préférez plutôt faire face aux dérives et défauts, car il n’existe pas de solution miracle résolvant tous les problèmes rencontrés dans votre organisation ;

  • Vous utilisez toujours les mêmes anecdotes pour convaincre vos collaborateurs et/ou clients d’adopter votre solution ? Attention, si utiliser des histoires de réussites et d’échecs pour illustrer des pratiques établies est un excellent moyen de partager votre vision, ne laissez pas les contes et mythes remplacer la recherche académique et la rigueur de l’esprit critique ;

  • Vous êtes un enthousiaste, toujours à l’affût des dernières nouveautés ? Si humer l’air du temps n’est jamais une mauvaise chose en soi, pensez à adopter une position neutre face aux idéologies et aux théories – les vôtres tout autant que celles des autres d’ailleurs.

Conclusion

Au-delà des promesses de réussite de l’evidence-based management faites par Pfeffer et Sutton (puis par d’autres), une remarque en conclusion de leur article est particulièrement intéressante : la référence aux faits et aux preuves affaiblit, par définition, le mythe du leader tout-puissant dont seul le génie pouvait produire une décision stratégique pertinente.

Autrement dit, en travaillant en équipe pour reformuler les problèmes rencontrés en des questions permettant de mobiliser les études académiques existantes afin de concevoir des propositions evidence-based, on perturbe les jeux de pouvoir, d’autorité et de domination omniprésents dans les entreprises.

Pour autant, on ne rationalise pas le management au point d’en faire une mécanique d’application de connaissances objectives et objectivées. « C’est, avant tout, une manière de voir le monde et de penser la pratique (craft) du management », nous rappellent constamment Pfeffer et Sutton.

Il ne s’agit donc pas de remplacer les managers par des algorithmes connectés aux bases de données d’articles académiques, mais bien de leur apprendre à se méfier grandement des modes, mythes et autres demi-vérités, pour plutôt les (re)connecter aux connaissances produites par la recherche scientifique dans le but d’enrichir leurs décisions et d’alimenter leur esprit critique.

Tout cela doit nous amener à repenser les professions et institutions qui devraient offrir des interfaces entre le savoir académique produit par les chercheurs en gestion, et les besoins d’inspiration et d’esprit critique des praticiens du management.

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