Les entreprises de la nouvelle économie sont-elles vraiment plus efficaces ?

Des salariés-entrepreneurs et des architectures ouvertes : un modèle efficace, mais est-il pérenne ? VisualHunt

Les entreprises de la nouvelle économie sont souvent montrées en exemple pour leur croissance à deux chiffres et leur capacité à disrupter les marchés. Aux États-Unis on peut citer bien entendu des entreprises comme Google, Facebook, Uber et Airbnb. Mais la France n’est pas en reste : Stripe ou Trainline (anciennement Captain Train), pour ne citer qu’eux, offrent des exemples réussis de la nouvelle économie.

De nombreux experts revendiquent l’efficacité de leur mode de travail, fondé en partie sur une approche en réseaux par rapport aux entreprises dites traditionnelles. Toutefois, peu d’entre eux définissent clairement les caractéristiques qui en font vraiment des modèles d’organisation à part. Encore moins nombreux sont ceux qui identifient les limites de leur modèle.

L’étude que j’ai récemment rédigée pour l’Institut de l’Entreprise à partir des travaux de l’observatoire de l’innovation composé de dirigeants issus des entreprises traditionnelles et de la nouvelle économie offre quelques pistes de réflexion à ces questions complexes.

Les éléments différentiant sont au nombre de deux : la politique de ressources humaines qui accorde une place clé aux « salariés-entrepreneurs » et une organisation fondée sur des architectures dites ouvertes. Les limites du modèle sont le résultat à la fois de la taille et de l’âge de l’entreprise. Finalement ces nouveaux modèles pourraient être transitoires pour aboutir finalement à des modèles d’organisation bien connus sous le nom d’entreprises ambidextres.

Les ressources humaines et la place du salarié-entrepreneur

La fonction RH constitue une prérogative centrale du dirigeant d’entreprises dans la nouvelle économie car elle est considérée comme clé pour créer de la valeur et permettre à l’entreprise de changer rapidement d’échelle. Contrairement à une idée reçue, les processus de recrutement sont draconiens, y compris lorsque ces entreprises sont encore des start-up. Pour TrainelineEU et Stripe, chaque candidat est soumis à plusieurs entretiens croisés, avec differents collaborateurs de l’entreprise. Jean‑Daniel Guyot de TrainlineEU précise :

« Les leviers de la croissance de l’entreprise ? Des salariés qui adhèrent avant tout à la mission et à la vision de l’entreprise… Il faut embaucher des personnes talentueuses qui avancent vite sans que l’on ait besoin de leur dire quoi faire. »

Le recrutement repose bien entendu sur la recherche d’individus qui sont compétents dans un domaine technique (codage, marketing expérimental, design, etc.) mais plus encore il se fonde sur la recherche de personnalités : des individus créatifs, qui ont un comportement entrepreneurial et en même temps qui sont humbles et ouverts à la collaboration. Il s’agit donc d’éviter de recruter un expert qui, « dans sa tour d’ivoire », ne saurait pas collaborer. Dans le cadre des travaux de Institut de l’Entreprise, Gaël Gilbert de Google France déclare :

« Google reçoit des millions de CV… l’un des enjeux de [la sélection] reste la capacité du candidat à s’adapter à la culture d’innovation de Google… si l’individu a des compétences techniques remarquables mais que son comportement n’est pas en lien avec celle de l’entreprise… on ne le prend pas et cela s’applique à tous les types de postes. »

Ainsi les firmes de la nouvelle économie ne recherchent pas de salarié-manageurs mais des salariés-entrepreneurs c’est-à-dire des individus qui ont un niveau d’autonomie et une capacité à s’engager sur des projets à risques supérieurs à la moyenne. La relation entre l’entreprise et les employés en est complètement bouleversée. Il s’agit d’individus qui adhèrent (pour un temps donné) à la mission générale de l’entreprise parce que celle-ci est cohérente avec leur projet professionnel.

Autre différence fondamentale : l’absence de référence à des cursus de carrière figés et prédéfinis. Cela est vrai pour les start-up comme pour les grandes entreprises leaders dans le domaine comme Facebook ou Google. Pour cette dernière, la notion de « faire carrière chez Google » n’a jamais existé. De fait l’entreprise est jeune et donc la pyramide des âges est peu marquée.

Toutefois la manière d’envisager les parcours n’est pas prescrite à l’avance. Tout dépend des projets et de la créativité dont fera preuve le salarié. Cette dynamique permet de ne pas le brider et d’offrir des perspectives d’évolutions qui sont variées et liées aux projets développés. Cette logique s’applique à tous les salariés quelles que soient leurs fonctions.

Architecture organisationnelle ouverte : fluidité des échanges, flexibilité pour agir

Autre élément clé des entreprises de la nouvelle économie est l’adoption d’une architecture organisationnelle ouverte. Celle-ci implique tout d’abord la fluidité des échanges et d’accès à l’information : transparence des mails (à l’exception des décisions relevant des levées de fonds et des recrutements), réunions hebdomadaires sur ce qui fonctionne ou ne fonctionne pas dans l’entreprise avec prise de paroles non bridées.

L’architecture dite ouverte se traduit aussi par la volonté de toujours repérer les idées nouvelles et préserver la motivation des salariés en les aidant à les concrétiser sein de l’entreprise. « Chaque salarié peut apporter quelque chose et on la [direction] lui fait confiance » précise Guillaume Princen chez Stripe qui a organisé une initiative dénommée Crazy Ideas : chacun peut proposer des idées nouvelles « un peu folles » liées ou non à son activité immédiate et dont le management étudie la faisabilité.

Constat clé : dans ce mode d’organisation, le manageur ne décide pas à la place des salariés dans la conduite des projets mais il est le garant du maintien d’une architecture ouverte qui permet au salarié d’exprimer tout son talent. Au cœur des architectures ouvertes, lutter contre la bureaucratisation et la constitution de silos représente l’une des préoccupations premières du management.

Un modèle pérenne ? Pas si sûr…

L’entreprise est le fruit de son histoire, des individus qui la composent. Son mode d’organisation n’est jamais figé et constitue le résultat d’une adaptation continue à son environnement.

La question n’est aujourd’hui pas de savoir si le modèle d’organisation des firmes de la nouvelle économie est efficace (il l’est) mais plutôt s’il peut s’inscrire dans la durée et à quelle échelle.

Ce modèle s’applique aisément à des structures petites et récentes : finalement Google existe depuis un peu plus de 15 ans et aujourd’hui en tant que grande entreprise préserver ce modèle d’organisation requiert un effort et des initiatives constantes du management… Le modèle n’est pas un acquis et comme toute grande structure, la bureaucratisation et la rationalisation des activités et des processus représentent une tendance naturelle… Un certain degré de rationalisation peut même être souhaitable lorsque l’entreprise répond à des besoins de masse…

L’exemple de Softbank qui a acquis récemment Aldebaran en France, fleuron de la robotique, illustre cette vision : l’organisation doit finalement toujours (d’une manière ou d’une autre) être duale (ou ambidextre) c’est-à-dire avoir un modèle lui permettant d’être flexible, ouvert et innovant et un modèle lui permettant de rationaliser, exploiter et réduire les coûts. La question se situe donc avant tout dans la capacité de l’entreprise à trouver le bon « mix » et les passerelles entre des activités de nature différente, enjeu qui concerne aussi… les entreprises des secteurs dits traditionnels. Les firmes de la nouvelle économie n’échappent pas à cette réalité… Finalement le modèle décrit plus haut risque bien dans de nombreux cas de ne constituer d’une étape de développement.

Pour preuve les entreprises de plateformes type Airbnb, Uber ou BlaBlaCar. Si ces entreprises en réseaux gèrent une variété plus grande de relations contractuelles, leur choix organisationnel n’est finalement pas si novateur. Tout d’abord, le cœur de la plateforme est constitué d’un nœud de salariés-entrepreneurs qui travaillent dans une dynamique d’architecture ouverte pour concevoir les nouvelles fonctionnalités autour de la plateforme.

Le deuxième niveau est constitué par des opérateurs de la plateforme, c’est-à-dire les salariés qui assurent sa mise en œuvre opérationnelle, et travaillent de manière beaucoup plus contrôlée et en silos. Le troisième cercle est associé à des clients directs (relation B to B) entre des particuliers (parfois entrepreneurs) qui utilisent les services de la plateforme pour s’adresser aux « clients » finaux. Les relations avec l’opérateur sont souvent prescrites et standardisées. Chaque cercle concentrique au sein du réseau est, pour l’entreprise, une manière de gérer les silos et donc de gérer le « mix » entre exploration et exploitation. À bien observer ces entreprises, seul le cœur du réseau (qui concerne un nombre limité d’individus) fonctionne selon un nouveau principe d’organisation fondé sur le salarié-entrepreneur et l’architecture ouverte…