À l’heure où l’état d’urgence semble s’installer en France dans la durée, comment peut-on intégrer cet état de fait dans le management des hommes en entreprise ? Plus précisément, cette dure réalité géopolitique peut-elle ou doit-elle s’inviter comme variable stratégique dans le management, que ce soit pour les opérations internationales ou même sur le sol domestique ? Chaque responsable, chaque manager, chaque salarié est un citoyen qui est affecté, d’une manière ou d’une autre par les évènements qui ont conduit les autorités à décréter l’état d’urgence et à le maintenir.
État d’urgence et « haute fiabilité »
Chacun subit les résultats de cette décision d’état. L’ensemble de la population adopte un comportement assez passif, respectant au mieux les consignes données. C’est d’autant plus vrai au sein des entreprises où les dirigeants, les membres des CHSCT et les collaborateurs subissent l’obligation de « filtrages » spécifiques à l’entrée sur site, sans pouvoir participer à l’évaluation des risques pouvant en être la cause.
Au sein des entreprises, la question de la sécurité, de la santé comme des conditions de vie au travail des collaborateurs ne sont pas nouveaux. Beaucoup d’entreprises respectent la loi à cet égard et intègrent la sécurité de leurs personnels lors de déplacements internationaux. L’analyse des risques géopolitiques est alors intégrée à ces questions de santé et sécurité. Cette gestion globale des risques a déjà été visitée par les dirigeants des Organisations à Haute Fiabilité (H.R.O/High Reliability Organizations ). Ces dernières fonctionnent selon le principe de l’attention vigilante. Ce principe consiste à mettre en œuvre des processus cognitifs de prise de conscience accrue de la situation (_situationnal awareness _en anglais) et des risques liés à l’incertitude. Cela dépasse l’attitude passive évoquée plus haut.
Mais en France, si l’analyse des risques est obligatoire et mise en œuvre différemment suivant l’organisation, l’employeur se doit de mettre en place les mesures de prévention et de protection. Risques industriels, risques routiers, risques psychosociaux sont connus et souvent bien traités. Mais depuis les attentats parisiens, la question de ce risque s’est invité dans des lieux de fonctionnement dits « normaux ». S’en est adjoint une dimension protectrice, rassurante mais également anxiogène et perturbante pour l’ensemble des acteurs de l’entreprise, des dirigeants aux collaborateurs, voire aux clients et aux fournisseurs. Ceci est devenu un paradoxe quotidien pour chaque salarié alors qu’il y a encore quelque temps cette problématique était surtout celle des personnels expatriés ou en déplacement en zones dites instables.
Connaître les situations à risque
La vigilance vis-à-vis de la situation à risque doit être un processus actif de la part des salariés en situation de risques potentiels. Les risques sont aujourd’hui avérés sur le sol national et chacun peut en voir les effets lors de n’importe quel déplacement et lorsqu’il arrive au sein de l’entreprise. Là, le système de vérification d’identité, de badgage, d’ouverture de sac, de vérification faciale est mis en place et met le collaborateur dans un « mixeur » de sentiments qui ne participe pas à son mieux-être réel.
Les dirigeants, les managers, les responsables de site, les DRH doivent intégrer et évaluer des situations, développer une projection des risques potentiels dans leur environnement proche. C’est la loi et le bon sens. Les décideurs le font avec plus ou moins de bonheur et de résultats concrets en temps « normal ». Pour cela, ils doivent développer une communication forte et une attitude de vigilance soutenue. Celle-ci va mobiliser des schémas mentaux permettant d’anticiper de probables effets négatifs et d’influencer l’action à venir (Weick & al., 1999, p.98-99 ). Mais aujourd’hui, comment intégrer cet état d’urgence au sein des problématiques de gestion des risques en entreprise en le transformant en valeur ajoutée ? Cette vigilance intègre l’attention portée aux autres, leurs contributions au collectif.
Vigilance et nouvelles habitudes de travail
Même si la vigilance est de mise, de nouvelles pratiques managériales sont probablement souhaitables afin de gagner en autonomie, en bienveillance et en maturité. Une partie de ces principes est déjà mises en œuvre dans les H.R.O. Qu’elles sont-elles ? Karl Weick et Kathleen Sutcliffe (2005) proposent de changer nos habitudes de travail en travaillant spécifiquement sur les points suivants.
Développer sa sensibilité aux risques pouvant survenir, quotidiennement. Pour cela, il serait souhaitable de rester dans une posture de doute et non de certitude, face aux risques, pouvant survenir à tout moment. Il serait ainsi plus efficace de rester perpétuellement en état d’insuffisance, même en situation de « normalité », même si cette situation peut paraître inconfortable, voire frustrante.
Développer la culture de la résilience. Dans ce cas, il serait question pour les auteurs de simuler régulièrement des situations à risques et de pendre l’habitude de garder en mémoire les expériences du passé, dans ce qu’elles ont de transposable aujourd’hui, afin de chercher à anticiper le plus possible les accidents pouvant survenir.
La volonté d’organiser au plus haut niveau des retours d’expériences. La résilience ne peut être mise en œuvre sans volonté de mettre en commun l’expérience collective accumulée, sans rechercher à produire de l’intelligence collective sur la question du risque. Pour cela, la hiérarchie représente souvent un frein puissant, car la peur de paraître non conforme de la part des managers de proximité freine l’échange et la spontanéité des retours d’expérience, en provenance de la base. Oublier la hiérarchie pour un temps serait donc un exercice salutaire, afin de « se mettre en vérité » sur les carences du système, partagées par tous les salariés, dirigeants comme exécutants.
Développer un esprit d’analyse des situations complexes et ne pas chercher à « simplifier la réalité » pour mieux la comprendre. Ainsi agissent en effet les grandes entreprises qui ne cherchent pas à exploiter toutes leurs ressources, même ne situation de conformité. Un accident a été évité, soit ! Analyser les causes reste essentiel, même si le pire a été évité.
Au final, cela devrait permettre de développer une autre conscience de la réalité. Conscience du niveau de risque actuel et anticipation de ce que l’on souhaite pour un avenir proche, que l’on souhaite meilleur.
Ces pratiques sont elles cependant acceptables mentalement, par des salariés en situation de paix civile ? Probablement, car cette posture, si elle est favorisée par le management, peut permettre l’émergence d’une nouvelle conscience collective…