« Si l’on se tue aujourd’hui plus qu’autrefois, ce n’est pas qu’il nous faille faire, pour nous maintenir, de plus douloureux efforts […] mais c’est que nous n’apercevons plus le sens de nos efforts. » Cette phrase aux résonances très actuelles est pourtant tirée d’un ouvrage de Durkheim publié en 1897 !
Les violences au travail : effet de mode ou réalité sociale ?
La médiatisation des vagues de suicides de salariés, de comportements « spectaculaires » et ultra-violents sur le lieu de travail (défenestration, pendaison…), les menaces d’explosion de l’entreprise par les salariés, les séquestrations de dirigeants, etc., ont mis les violences au travail au-devant de la scène.
En parallèle, le sentiment d’intolérance à la violence s’accroît dans nos sociétés occidentales alors que, comme le montrent les recherches d’historiens et de sociologues, les sociétés démocratiques pacifiées connaissent un déclin historique de la violence (Mucchielli, 2012, L’invention de la violence).
Du physique au psychologique en passant par le symbolique…
En fait, les violences au travail changent de formes. Dans les années 1920, ce sont les répercussions en termes de santé physique qui étaient étudiées dans les organisations de travail tayloriennes. Aujourd’hui, les violences liées au travail se caractérisent aussi en grande partie par des pathologies mentales (stress prolongé, burnout, dépression…).
Les violences au travail englobent toutes les tensions humaines psychiques, physiques, symboliques liées au travail (souffrance, harcèlement, agressions, placardisation, stress, persécution mobbing, conséquences des rapports d’exploitation et de domination.
Violences contre risques psychosociaux… deux conceptions très différentes
Il n’est pas anodin d’utiliser le terme de « violence » plutôt que celui, très à la mode, de « risques psychosociaux » (RPS). Concept devenu consensuel depuis un congrès organisé par l’Organisation mondiale de la santé en 1998 et définit comme « tous les déséquilibres constatés chez les travailleurs se traduisant par du mal-être ». Le premier terme, la violence, renvoie au contexte économique et social, à la question du pouvoir et des conditions de travail, aux dimensions collectives et individuelles du contexte de travail ; le second, les RPS renvoient aux personnes, aux conséquences physiques et psychiques individuelles du contexte de travail.
La notion de violence au travail incite à une remise en cause structurelle des conditions et de l’organisation du travail alors que les RPS invitent la plupart du temps à une gestion individualisée du mal-être. En effet, Les RPS sont souvent traités comme un projet à part entière dans les structures, sans lien avec l’organisation du travail et aboutissent à des solutions toutes faites pour gérer le stress, mal-être, solutions déconnectées de l’activité réelle de travail (salle de sports, de méditation, proposition de massages, etc.).
Le management : bouc émissaire partiellement responsable ?
Des courants de recherches en psychodynamique du travail et en économie du travail mettent en évidence les effets pathogènes de certains modes d’organisation et pratiques de management (évaluation individuelle, contrôle excessif…). Dans sa forme la plus aboutie, la violence au travail est incarnée par le « manager harceleur » (Hirigoyen, 1998). Dans ce cas, il est approprié de parler de « management dévoyé » c’est-à-dire instrumentalisé pour des finalités négatives et perverses.
L’hypothèse d’une augmentation des violences et problèmes de santé au travail provoqués par des déterminants organisationnels et managériaux est à prendre au sérieux. Cependant, il est réducteur de comprendre cette situation complexe par une simple causalité linéaire. La société a besoin d’un bouc émissaire, le management est désigné à l’unisson pour jouer ce rôle. L’équation n’est pas aussi simple, l’absence de management est aussi un terreau favorable à la violence.
L’ambivalence du management : régulateur et producteur de violences
Des recherches récentes en sciences de gestion montrent l’ambivalence du management : il peut être à la fois producteur mais aussi régulateur de violences. Le véritable problème est le « management empêché » (Mathieu Detchessahar, 2011) autrement dit l’absence de management. Il est de plus en plus difficile pour les managers de proximité de composer avec les injonctions paradoxales. Alors qu’ils devraient pouvoir se concentrer sur la régulation de l’activité auprès des équipes et être au cœur des processus collaboratifs, les réunions et outils de gestions phagocytent leur agenda (ERP, tableaux de bord, reporting, systèmes de qualité, etc.).
Cette absence de management sur le terrain génère de la souffrance, du mal-être. Pour Heinz Leyman, la violence découle toujours d’un conflit et c’est bien parce que le manager n’a pas su gérer le conflit qu’il dégénère en persécution au travail ou « mobbing ».
Le conflit étant fréquent au travail, c’est bien l’absence de gestion des conflits par le manager qui génère des situations délétères.
L’évaluation individuelle facteur de violence
Une autre raison à cette recrudescence de violence est sans doute à rechercher dans la pratique de l’évaluation individuelle érigée en consensus social. L’évaluation individuelle et la pratique de la rémunération au mérite qui en découle est aujourd’hui peu contestée dans le monde des organisations. Elle est bien souvent considérée comme « juste ».
Cependant, les recherches sur ce thème en économie et management mettent en évidence des effets paradoxaux et négatifs lorsqu’elle est mise en place. L’évaluation individuelle ne tient pas compte des interactions entre les individus et donc des effets de synergie. Les situations de travail de plus en plus complexes nécessitent de développer de la coopération. Difficilement mesurables, les compétences collectives de cette dynamique d’équipe sont absentes dans les critères d’évaluation individuelle.
Il est donc souvent impossible de quantifier ce qui relève de la performance individuelle et ce qui vient de la coopération. L’évaluation individuelle peut provoquer un sentiment d’injustice entre collègues et un risque de dégradation de la cohésion. Or, comme le montre Karazek et Theorell (1990) le soutien social des collègues est une dimension essentielle pour prévenir les tensions au travail.
Ainsi, libérer les organisations de la violence au travail, c’est avoir le courage de bousculer les idées reçues, de gérer les contradictions socio-économiques par un management porteur de « sens », préservant la dimension sociale du travail.