L’inertie des organisations, obstacle au « monde d’après »

Avec le confinement de la moitié de la population mondiale, le secteur aérien a vécu une crise inédite à laquelle il aurait difficilement pu se préparer. Sergei Supinsky / AFP

Très nombreux sont ceux qui affirment que la pandémie de Covid-19 – et plus encore l’arrêt de l’économie qu’elle a entraîné – constitue une occasion unique de réformer en profondeur les pratiques de gestion, les techniques de management, les réflexions stratégiques, et donc tout à la fois l’économie et la société. S’appuyant sur le principe selon lequel « il ne faut jamais gâcher une crise » (dixit, par exemple, Guillaume Faury, directeur général d’Airbus), ils postulent que nous avons franchi un cap définitif et que le « monde d’après » sera nécessairement différent du « monde d’avant ».

Or, on peut raisonnablement supposer que les organisations ne vont pas radicalement changer. En effet, parmi les concepts qui traversent la littérature de management, celui d’inertie organisationnelle est peut-être l’un des plus centraux.

De la théorie comportementale de la firme de Cyert et March (1963) à la stratégie Océan bleu de Kim et Mauborgne (2005), du dilemme exploration/exploitation de March (1991) à l’incrémentalisme de Johnson (1988) et du néo-institutionnalisme de DiMaggio et Powell (1985) à la notion de disruption définie par Christensen (1997), on retrouve la même constatation : une des principales caractéristiques des organisations est leur inertie.

L’organisation repose sur l’inertie

Par nature, les organisations sont des systèmes qui cherchent à toujours appliquer les mêmes routines, à reproduire les mêmes recettes de succès et à parfaire les mêmes procédures. Ce que désire avant tout une organisation, c’est faire son métier ; ce que veut avant tout chacune des fonctions qui la composent, c’est fonctionner.

Sans inertie, une organisation ne peut tout simplement pas fonctionner.

S’il fallait toujours tout réinventer, si chacun était dans l’improvisation et l’innovation permanentes, l’interaction serait proprement impossible.

Imaginez que votre banque, votre boulanger ou votre opérateur de téléphonie change ses services et ses conditions d’utilisation toutes les semaines. Imaginez que vos collègues ne soient jamais les mêmes et que vos tâches soient constamment modifiées.

Si nous pouvons vivre et travailler ensemble, c’est justement parce que nos actes sont prévisibles. C’est sur l’inertie de nos comportements que repose la confiance que nous inspirons. Notre fiabilité se mesure à l’aune de notre constance. C’est la nature même de l’action collective que de construire des routines et des habitudes, des procédures et des règles, des répétitions et de l’expérience.

Comment maintenir cette inertie alors que, par nature, le contexte concurrentiel, réglementaire, technologique et environnemental évolue ?

Pour cela, une organisation saine doit présenter du « slack », c’est-à-dire un volant de ressources excédentaires, non affectées, qui permet de répondre aux imprévus et de pallier les inévitables imperfections des processus.


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Si tout l’ordonnancement de l’action collective repose sur des systèmes optimisés, le moindre grain de sable peut gripper la machine. C’est la raison pour laquelle il est prudent de toujours veiller à la redondance des compétences ordinaires, à la multiplicité des procédures, à la présence d’un matelas budgétaire, à la disponibilité d’une main-d’œuvre surnuméraire.

Le Six Sigma, développé par l’entreprise Motorola, est un exemple de méthode visant l’amélioration de la qualité et de l’efficacité des processus. Wikimedia, CC BY-SA

Or, bien entendu, la saine gestion consiste justement à éliminer le slack, à optimiser les systèmes, à choisir les approches les plus efficientes et à supprimer tout ce qui n’est pas absolument nécessaire.

Là est justement la responsabilité du dirigeant stratège : arbitrer entre la saine gestion et la capacité d’adaptation, veiller à toujours laisser des zones de flou dans les processus les plus optimisés (éventuellement contre l’avis des managers et surtout des actionnaires), éviter que la réalité du quotidien ne finisse par l’emporter sur l’éventualité de l’exceptionnel.

La stratégie postule la continuité

Si l’organisation repose sur l’inertie, la stratégie consiste à orchestrer les évolutions. Or, les outils classiques de la stratégie d’entreprise postulent la continuité plutôt que la rupture.

Que ce soit la courbe d’expérience, le PESTEL, la matrice BCG, le SWOT ou les 5(+1) forces de la concurrence, les modèles les plus reconnus et les plus utilisés reposent sur l’hypothèse que le présent – quand ce n’est pas le passé – est un bon prédicteur du futur.

Par définition, la stratégie consiste à allouer des ressources qui engagent l’entreprise dans le long terme, afin d’obtenir une performance supérieure.

Dans un environnement authentiquement imprévisible, la notion même de stratégie n’a pas de sens : si toute anticipation est impossible, s’engager dans une allocation de ressources (qu’elles soient humaines, financières, physiques ou technologiques) revient à être ni plus ni moins qu’un parieur, mais certainement pas un stratège.

De fait, face à l’incertitude, la stratégie doit céder la place à l’agilité, c’est-à-dire à l’adaptabilité permanente.

À quoi aurait bien pu ressembler une stratégie conçue pour tenir compte d’un événement tel que la mise en confinement de 3 milliards d’êtres humains ? Quelles ressources aurait-il fallu sanctuariser pour résister à une pandémie dont il était impossible d’anticiper, ni la gravité, ni la date, ni la nature ?

La seule énormité de ce scénario aurait éclipsé toute autre considération jusqu’à monopoliser l’intégralité des ressources : seul le plan de survie se serait imposé. En un mot, cela aurait été un parfait exemple d’anti-stratégie.

D’ailleurs, bien d’autres crises nous menacent : catastrophes naturelles liées ou non au réchauffement climatique, conflit nucléaire, cyberattaque, attentat chimique ou biologique, etc. (et c’est le « etc. » qui est le plus important dans cette liste).

Chacune de ces menaces nécessite des mesures préventives différentes et implique d’immobiliser des ressources distinctes. De loin en loin, tous nos efforts devraient donc être réservés à l’anticipation des crises futures, notre présent deviendrait invivable et l’aspiration au bonheur suspecte.

Vouloir construire des organisations capables de dominer l’incertitude est un projet absurde. Comme le disait avec malice l’écrivain Aldous Huxley : « La médecine fait de tels progrès que bientôt plus personne ne sera en bonne santé. »

Rester modeste

L’humanité a connu d’autres crises bien plus dévastatrices que celle du Covid-19, dont deux guerres mondiales à vingt-et-un ans d’intervalle, sans compter la peste noire, la variole et la grippe espagnole. Pour autant, à chaque fois, l’économie, vaille que vaille, a fini par reprendre sa place. Le quotidien, peu à peu, l’a emporté sur l’exceptionnel. L’homéostasie s’est imposée.

Le management est la conduite de l’action collective, et l’objectif ultime de la stratégie d’entreprise est le progrès. Nous devons rester modestes sur la portée et les ambitions de nos outils de management : ils sont conçus pour améliorer le quotidien, ce qui est déjà beaucoup, mais pas pour asservir l’exceptionnel.

Vouloir se protéger de tout, « quoi qu’il en coûte », conduit à un absolutisme sécuritaire dont les conséquences sont pires que les causes.

Face au prochain choc, préférons l’action à la précaution et la recherche de la prospérité à la tyrannie de l’abstinence.

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