La reciente crisis causada por la Covid-19 no solo ha dado a lugar a nuevas realidades educativas, también ha acelerado de forma radical la transformación que se tiene que dar en el sector universitario para seguir siendo competitivo. Una transformación que, salvo contadas excepciones, no se ha producido en la generalidad de instituciones españolas y que tiene que pivotar sobre los siguientes ejes estratégicos: eficiencia estructural, renovación interna y liderazgo efectivo.
Eficiencia estructural
Al igual que en el resto de industrias, el sector universitario debe enfrentarse a sus retos estructurales, alguno de ellos endémicos, que permitan poseer organizaciones ágiles al servicio de la sociedad. Algunos de los mayores retos son estos:
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Combatir la endogamia. Posiblemente sea el mayor reto a el que se enfrenta la universidad española en comparativa con el resto de Europa, una realidad que no solo resta calidad docente, sino competitividad y capacidad de crecimiento. Así lo demostró, por ejemplo, este estudio de la Unidad de Políticas Comparadas del CSIC, basado en una encuesta a 2 588 investigadores, según el cual el 70 % de las oposiciones las gana un candidato que concurre en solitario, y en el 96 % de los casos es un profesor que ya trabaja en el departamento que saca a concurso la plaza.
Para que el lector tenga una mayor claridad sobre este punto, lo que ha sucedido en España, a diferencia de nuestros vecinos Europeos, es que hoy la mayoría del personal de una universidad se compone de académicos que han estudiado el grado y el doctorado en la misma institución donde están desarrollado su carrera profesional, perdiendo valor en cuanto a la capacidad de atracción de talento de otras universidades y perdiendo riqueza en cuanto a diversidad y movilidad.
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Apostar por el talento académico. Muy en relación con el punto anterior, la universidad tiene que establecer procesos de contratación de profesorado que garanticen una selección transparente, basada en méritos y experiencia. Una adecuación a la demanda del mercado y de los propios estudiantes. Poseer experiencia docente e investigadora internacional, poseer experiencia profesional previa en las materias que se imparten, poseer referencias empíricas del rendimiento docente…
En este aspecto, adaptar unos modelos de seguimiento, semejantes a los que ya se aplican con las tres principales acreditaciones –EQUIS, AMBA, AACSB– puede ser una opción muy relevante para poder mejorar la apuesta por el mejor talento académico.
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Profesionalizar la gestión. Al igual que ocurre, por ejemplo, con un medio de comunicación donde hay dos grandes grupos de profesionales, periodistas y gestores (departamento de ventas, compras, recursos humanos, finanzas…),la universidad española tiene también dos grandes grupos donde, a excepción de muy pocas instituciones, no se ha prestado atención a la atracción, selección y desarrollo de los colaboradores en posiciones de gestión.
Por ejemplo, para conseguir estudiantes internacionales hay que invertir en un equipo comercial internacional. Para conseguir puestos de trabajo para los estudiantes hay que construir un equipo de Carreras Profesionales.
La universidad se ha centrado prácticamente en exclusiva en la docencia e investigación, dejando al margen departamentos tan relevantes como carreras profesionales, admisiones, fundraising o direcciones de programa.
En el mundo anglosajón son numerosos los ejemplos y estudios que aportan una gran claridad empírica sobre la importancia de los profesional staff en la ventaja competitiva de las universidades.
Renovación interna: programas, formato y contenido
El contenido de los currículos académicos tiene que adaptarse a las nuevas demandas del mercado de trabajo. Nuevas realidades donde no solamente el conocimiento tecnológico y digital entra en escena, también la formación en competencias que permita un desarrollo integral del estudiante.
Para que las universidades puedan mejorar el desarrollo en competencias de los estudiantes hay que trabajar sobre tres ejes complementarios entre sí:
Metodología y dinámicas dentro del aula. No es lo mismo una clase magistral que una clase donde se trabaja el método del caso, con ejemplos reales, y los estudiantes trabajen e intervengan en grupo.
Prácticas y oportunidades durante el periodo universitario.
Desarrollo de métodos propios para desarrollar las competencias. Orientación a resultados, trabajo en equipo, comunicación…
Formación blended (presencial y online).
Al igual que en el mercado laboral está habiendo una nueva realidad respecto al trabajo en remoto, la formación universitaria se ha visto afectada y rápidamente se ha tenido que adaptar a una nueva realidad. Un nuevo escenario donde professional staff, profesorado y estudiantes se han adaptado de una forma muy notoria.
La formación blended, que ya estaba siendo desarrollada, sobre todo, en algunos niveles de programas académicos para ejecutivos, será una nueva realidad aplicada a grados y postgrados, permitiendo una menor presencialidad y mayor capacidad de atracción de estudiantes de otras localizaciones.
Tradicionalmente, la universidad ha entendido la internacionalidad como la mejora de los programas de intercambio, una realidad que con la llegada del programa Sócrates-Erasmus se hizo posible. Sin embargo, hay que ir un paso más allá integrando el concepto de internacionalidad desde tres perspectivas:
Adaptación de currículos. Podemos seguir observando Universidades donde no se ofrecen asignaturas en inglés o donde no se esta abordando contenido más reciente de mercado (Blockchain por ejemplo)
Reclutamiento internacional de profesorado, personal de gestión y estudiantes.
Cultura organizacional que permita la “integración” de la realidad internacional.
Liderazgo efectivo
Todas las claves de la transformación mencionadas no serán posibles sin un liderazgo efectivo dentro de todas y cada una de las instituciones. La velocidad de los cambios, la complejidad del entorno, la incertidumbre y la volatilidad llevarán a que la figura de liderazgo de una institución académica tenga que ser asumida por un experto en gestión, más allá de la figura tradicional basada en excelencia investigadora y docente.
Las nuevas demandas del mercado, la realidad cambiante, unidas a las disrupciones tecnológicas, harán que la industria del conocimiento, y mas específicamente la educación superior, experimenten en el corto plazo uno de los mayores procesos de transformación de la historia reciente.
Para tener el mejor éxito en dicha transformación es imprescindible que las instituciones tengan esas tres palancas de cambio: eficiencia estructural, renovación interna y un liderazgo efectivo.