Netflix, en 2018, c’est 125 millions d’utilisateurs dont 52 % hors des États-Unis, répartis dans plus de 190 pays. Vingt ans après sa naissance, tout semble réussir au service de vidéo en ligne, qui produit désormais ses propres contenus. Sa force ? Netflix est une entreprise qui mute au fur et à mesure que son secteur évolue. Décryptage d’un phénomène mondial redoutablement efficace, mais qui possède des faiblesses.
Un secteur audiovisuel en transformation
Aux États-Unis, le nombre de personnes abonnées uniquement à Netflix a dépassé courant 2017 celui des télévisions traditionnelles diffusées par les câblo-opérateurs, preuve d’une mutation du secteur audiovisuel.
En France, la baisse des télévisions traditionnelles a débuté bien avant l’arrivée de Netflix, mais le service en ligne a boosté la progression de la vidéo en streaming à la demande (SVOD). Celle-ci est aujourd’hui utilisée par 25 % des internautes français.
Malgré tout, le système français résiste davantage que les autres paysages audiovisuels européens et internationaux qui sont à un stade plus avancé de leur mutation. Le contexte particulier de l’Hexagone tient notamment à un rapport de force croissant entre les opérateurs télécom et les chaînes ainsi qu’à une règlementation faite de quotas et d’obligations de contribution à la création française et de la chronologie des médias. Mais combien de temps les spécificités françaises ralentiront la progression de la SVOD ?
Netflix, un enfant du siècle dernier qui a su s’adapter
Netflix a été créée en 1997 par Reed Hastings, qui est aujourd’hui à sa tête, et Marc Randolph. Il s’agissait alors d’un service en ligne de location de DVD. Ce modèle économique était disruptif vis-à-vis des loueurs de vidéos traditionnels, car les clients de Netflix pouvaient, moyennant un abonnement à prix réduit, accéder à autant de DVD qu’ils le souhaitaient. Avant-gardiste et convaincu par le digital, Netflix lance dès 2006 son fameux système de notation et de recommandation. Un an plus tard, la société faisait déjà le pari du streaming.
Aujourd’hui, la capacité de Netflix à gérer une expérience client digitale optimum est un de ses principaux avantages concurrentiels. Cette capacité repose sur un système technologique qui permet de visionner des milliers de vidéos avec une qualité d’image, des contrastes, une économie de bande passante et une fiabilité d’accès inégalés, quand bien même la connexion du client est lente et peu fiable localement.
Ce résultat n’a pu être possible qu’en maintenant un juste équilibre entre croissance organique (Netflix a développé un système de transcodage des vidéos qui utilise une puissance informatique supérieure à bien des supercalculateurs actuellement en fonctionnement) et des partenariats stratégiques gagnant-gagnant (comme l’installation de serveurs directement chez les fournisseurs d’accès à Internet de ses 180 pays d’implantation). L’entreprise gagne également en agilité en s’alliant dès 2007 avec le cloud d’Amazon Web Service, lancé l’année précédente. Aujourd’hui, Netflix est à la fois concurrent d’Amazon mais aussi l’un de ses principaux clients.
Penser et agir glocal
Le second avantage concurrentiel de Netflix tient à sa stratégie d’internationalisation hybride développée à partir de 2012 et sa capacité à être « glocal », c’est-à-dire à la fois global et local. Très rapidement, ses compétences en big data (analyse des données comportementales de ses abonnés et intelligence artificielle) vont lui permettre d’identifier à l’échelle planétaire 1 300 communautés qui partagent les mêmes préférences, quelle que soit leur nationalité. La qualité de ces analyses permet à Netflix de revendiquer le plus bas niveau d’échecs du secteur sur le choix des contenus et de fabriquer des contenus globaux addictifs.
Mais Netflix, c’est également une stratégie multi-domestique : pour pouvoir s’implanter dans une multitude de pays dont les paysages audiovisuels sont très différents, Netflix rachète ou produit des séries locales avec des réalisateurs locaux et dans la langue locale. Certaines séries (Marco Polo, Italie – Narcos, Brésil – Dark, Allemagne) ont eu un fulgurant succès en dehors de leur pays d’origine. Faire rayonner des histoires inédites, uniques et variées venant du monde entier fait partie de l’identité de Netflix aujourd’hui. L’entreprise cherche ainsi à se différencier mais aussi à conserver un équilibre avec les différents acteurs du paysage audiovisuel local en leur permettant de toucher des spectateurs qu’ils n’auraient jamais pu toucher autrement. En France, Netflix a annoncé qu’il dépenserait en 2018 40 % de plus qu’en 2017 pour l’achat et la production de contenus.
Un producteur anticonformiste récompensé par la critique
Le troisième avantage concurrentiel de Netflix, c’est la richesse de son catalogue et son caractère original, exclusif voire anticonformiste. Netflix a su passer d’un rôle de strict distributeur à celui de producteur. D’abord acheteur, la société commence à produire des séries en 2013 et des films en 2015. À partir de 2016, Netflix obtient ses premiers prix. Toujours pour des raisons d’équilibre avec les acteurs locaux du secteur, l’objectif est de ne pas dépasser 50 % de contenus originaux produits en propre.
Netflix a toujours pris des risques créatifs en achetant puis en produisant des séries que tout le monde refusait comme 13 Reasons Why (qui aborde le suicide chez les adolescents) ou des créations défendant la diversité et la représentation des minorités. En cela Netflix est vraiment un modèle ambivalent entre la culture uniforme mondialisée et l’anticonformisme. Du côté des films, même stratégie, Netflix a toujours développé une politique de prestige, d’exclusivité et d’originalité en rachetant les droits de films d’auteur dans les festivals.
Un modèle en déséquilibre
Revers de la médaille, comme beaucoup d’entreprises du numérique, Netflix réinvestit massivement ses revenus pour alimenter sa croissance et est très endettée (80 %). L’entreprise commence à être prise dans un cercle vicieux où l’endettement oblige à toujours plus de croissance qui entraîne toujours plus de besoins de financement. C’est peut-être là les limites du système Netflix. L’arrêt de certaines séries trop originales en est un des symptômes.
Cette situation fait courir deux risques à la société. Le premier risque est de revenir trop vite vers des séries consensuelles qui lui feraient perdre son identité. Le second est de se retrouver prisonnière de son modèle économique. Netflix a ainsi refusé d’attendre 36 mois pour diffuser ses deux films sélectionnés au Festival de Cannes l’année dernière, et a annulé sa venue cette année pour les mêmes raisons.
Par ailleurs, le glissement récent de Netflix vers la production est mal vécu par les grands studios. Le positionnement de Netflix, initialement partenaire, s’est transformé en une concurrence frontale qui pourrait s’avérer dangereuse à l’avenir, car elle favorise l’émergence de méga-concurrents. Ainsi, Disney, qui vient de racheter la 21st Century Fox, a décidé d’arrêter son partenariat avec Netflix (dont il représente 19 % du catalogue) pour créer sa propre plate-forme dès 2019. Cette concurrence s’ajoute à celle d’Amazon, qui accélère aussi ses investissements internationaux et locaux dans les contenus exclusifs.
Mais l’entreprise Netflix a montré qu’elle savait muter au rythme des transformations du secteur et du renforcement de la concurrence. Elle n’a pas dit son dernier mot : après avoir envisagé de racheter un réseau de salles de cinéma aux USA, Netflix se lance dans la production de talk-show. Autant d’initiatives qui pourraient bien définitivement brouiller les frontières entre télévision traditionnelle et SVOD.