Le 21 février, Sébastien Bazin, PDG du groupe AccorHotels, présentait les résultats 2018 du groupe à Issy-les-Moulineaux. ÉRIC PIERMONT / AFP

Rachat de Mövenpick par Accor : la poursuite d’une financiarisation réussie de la stratégie

Le 30 avril 2018, AccorHotels a annoncé le rachat du groupe hôtelier suisse Mövenpick. Cette prise de contrôle est une nouvelle illustration d’une financiarisation réussie de la stratégie de cette entreprise, c’est-à-dire au service simultanément de son développement et de la création de valeur pour ses actionnaires. Un exemple à analyser, car cette financiarisation est dépourvue de la connotation négative qui lui est souvent attribuée.

Maximiser l’équilibre rentabilité-risque

Les exemples de financiarisation malheureux existent, comme en témoignent les situations de SoLocal (ex pages jaunes) ou Vivarte (ex groupe André). Ils rappellent que les excès de la financiarisation peuvent se faire aux dépens de l’intérêt social de l’entreprise et de ses parties prenantes, y compris ses actionnaires. Mais que signifie exactement le terme « financiarisation » ?

La financiarisation renvoie à l’application des préceptes de la finance moderne au management des entreprises, afin d’optimiser leurs performances financières. Elle consiste à tenter de maximiser l’équilibre rentabilité – risque dans une perspective actionnariale.

De façon schématique et concrète, cela conduit à mettre en œuvre une batterie de mesures qui, tout en n’étant que rarement de natures financières, renvoient à un raisonnement sous-jacent d’optimisation du couple rentabilité-risque. On peut tenter de classer ces mesures par catégories d’objectifs visés, comme le montre l’analyse du cas du groupe Accor.

Alléger les actifs par la vente des murs

La première catégorie relève de l’allégement des actifs. Pour améliorer la rentabilité des actifs investis dans l’entreprise, il est nécessaire, pour un niveau d’activité donné, de réduire les actifs. Ceci se traduit de plusieurs façons. L’entreprise peut mettre en place des politiques d’externalisation des activités qui ne relèvent pas de son cœur de métier : logistique, sécurité, systèmes d’information, sous-traitance… Elle peut aussi instaurer des techniques de gestion de production destinées à alléger son besoin de fonds de roulement : juste à temps, kanban… Enfin, elle peut choisir un modèle basé sur la location, afin de mettre en vente des actifs immobiliers stérilisant des moyens financiers qui pourraient autrement être consacrés à son développement.

Accor s’est ainsi progressivement séparé de la propriété des murs de ses hôtels pour se consacrer à son métier, le management hôtelier. La vente des actifs immobiliers lui a permis de dégager des ressources qu’elle peut désormais consacrer à sa croissance. Les acheteurs sont le plus souvent des investisseurs (des fonds, notamment) dont le cœur de métier est la gestion immobilière. En rachetant des hôtels puis en les louant, ils s’assurent des revenus pérennes et réguliers.

Accor a d’ailleurs filialisé ses actifs immobiliers (AccorInvest) en 2017 et a annoncé en février 2018, la signature d’accords avec des investisseurs pour en céder la majorité des parts (55 % pour 4,4 milliards d’euros). Les hôtels seront gérés en contrats de très longue durée, soit 50 ans (incluant une option de renouvellement de 15 ans) pour les hôtels de luxe et haut de gamme, et 30 ans en moyenne (incluant une option de renouvellement de 10 ans) pour les hôtels des segments milieu de gamme et économique.

Maîtriser les charges et la productivité

La seconde catégorie de mesures, sans doute la plus connue et la plus décriée même si elle n’est pas la plus déterminante, est non seulement la réduction des coûts, mais surtout la variabilisation de ceux-ci.

Si, à juste titre, le « cost killing » peut avoir mauvaise réputation lorsqu’il est manié sans discernement, l’optimisation financière consiste surtout à transformer des charges fixes en charges variables pour s’assurer que les marges de l’entreprise pourront être préservées en cas de variation de l’activité. La sous-traitance et l’externalisation déjà mentionnées au point précédent y contribuent aussi. L’optimisation financière consiste également à accroître la productivité en améliorant le chiffre d’affaires pour des coûts constants ou plus faibles.

Dans le cas d’Accor, on constate que l’entreprise dégage les marges d’exploitation parmi les plus élevées, en comparaison de ses principaux concurrents. Ceci démontre une très bonne maîtrise de ses charges (les marges sont également élevées en valeur absolue). Ceci est d’autant plus remarquable à une époque de montée en puissance des plateformes de location d’hébergements en ligne comme Airbnb ou des OTAs (online travel agency, des agences de voyage dématérialisées), qui assurent près de 20 % des ventes de chambres en ligne. Tous les secteurs d’activité craignent de voir de nouveaux acteurs s’immiscer entre eux et les clients finaux, en capturant à leur détriment une bonne partie de la création de valeur.


Recentrer la stratégie sur le cœur de métier

La troisième catégorie de mesures renvoie à la nécessité de rendre lisible et évaluable le risque de l’entreprise (par les actionnaires notamment). Cela conduit à recentrer les entreprises sur leur cœur de métier et sur une activité unique, pour qu’elles puissent s’appuyer sur un avantage concurrentiel durable, perceptible par les clients et rentable.

De fait aujourd’hui, dans les pays occidentaux, la plupart des entreprises sont spécialisées et non diversifiées (ce n’est pas le cas dans les pays émergents, pour des raisons propres à leurs structures actionnariales et à leur environnement économique). Cette focalisation sur le cœur de métier a des conséquences très importantes en termes économiques : fusions et acquisitions entre entreprises du même secteur, scissions d’entreprises (on découpe les entreprises pour créer des structures spécialisées), mondialisation (la croissance s’appuie sur un avantage concurrentiel que l’on cherche à exploiter partout dans le monde).

Accor a amplement appliqué le principe de recentrage sur son cœur de métier (le management hôtelier), tant par la revente de ses actifs immobiliers déjà mentionnée que par le rachat d’acteurs exerçant la même activité. En 2016, Accor avait racheté le groupe hôtelier canadien FRHI (Fairmont, Raffles, Swissôtel). L’année suivante, l’entreprise avait acquis le groupe hôtelier Mantra, numéro deux australien. Enfin aujourd’hui, il prend le contrôle du groupe Môvenpick. Ces acquisitions s’inscrivent dans la stratégie d’internationalisation/mondialisation du groupe Accor. Elles lui permettent de s’implanter rapidement dans des pays où il est peu présent. En 2010, le groupe s’est également séparé de son activité de services prépayés (tickets restaurant). Cette scission avait donné naissance au groupe Edenred, permettant à Accor de se recentrer sur son métier de base.

Utiliser le levier financier avec modération

La quatrième catégorie est la seule qui soit purement financière tant dans ses motivations que dans son application. Elle consiste à gérer le levier financier (dettes financières/capitaux propres) pour améliorer le couple rentabilité – risque de l’entreprise.

Dans la plupart des cas, cela se traduit par la volonté d’augmenter la part de l’endettement au détriment des capitaux propres, pour améliorer la rentabilité financière. Mais cette stratégie augmente aussi le risque. Elle peut prendre la forme de rachats de ses propres actions, de distributions de dividendes, de montages financiers comme les LBO (Leverage Buy-Out). Les excès de la financiarisation ressortirent le plus souvent de cette catégorie de mesure. Ces dernières ne constituent pas les outils les plus utilisés par Accor dans le cadre de son développement (les ventes d’actifs ont pourvu aux besoins financiers de l’entreprise), même si le recours a l’endettement est soutenu en comparaison de ses concurrents.


Pour autant, il est prévu que la vente des actifs immobiliers puisse financer un plan de rachats d’actions de 1,35 milliard d’euros (soit 10 % du capital) ainsi que de nouvelles acquisitions (Mövenpick a été racheté 482 millions d’euros).

Les actionnaires activistes : un rôle essentiel dans la financiarisation

Cette financiarisation de la stratégie d’Accor n’a pu se faire que sous l’impulsion d’investisseurs activistes, Colony et Eurazeo. S’ils ne sont plus aujourd’hui actionnaires, ils ont fait pression en ce sens sur la société durant dix ans.

On peut d’ailleurs noter que l’actuel patron d’Accor, Sébastien Bazin, est un ancien dirigeant de Colony France. C’est une illustration du dernier pilier de la financiarisation des stratégies : la gouvernance d’entreprise, c’est-à-dire l’organisation du contrôle des dirigeants et de leurs décisions stratégiques par les actionnaires.