Les représentations du processus d’intégration dans l’entreprise sont souvent fondées sur l’identification de plusieurs étapes, notamment : la phase amont (avant le recrutement), la rencontre, l’ajustement, et l’intégration. Cette représentation suggère une idée fausse : l’intégration serait un processus bien balisé, se déroulant de manière standard et contrôlée.
Mieux comprendre le processus d’intégration représente un enjeu important si l’on veut maîtriser le fait que les personnes recrutées restent dans l’entreprise ou la quittent. La réussite d’une intégration prend une importance accrue dans les PME, où le poids relatif d’un recrutement est plus grand. Cet article analyse d’ailleurs 6 cas d’intégration dans 6 PME.
Des pratiques qui font réussir ou échouer l’intégration
On peut structurer l’ensemble des actions d’intégration observées en 2 axes clés. Le premier axe est lié à l’apprentissage du rôle. On y retrouve des pratiques individuelles d’apprentissage (ce que fait la nouvelle recrue pour apprendre son rôle : observer ses collègues, poser des questions, consulter des documents, etc.), ainsi que des pratiques organisationnelles d’apprentissage (ce que font les collègues, managers, dirigeant : montrer les gestes, surveiller, recadrer les idées décalées, contrôler, etc.).
Le deuxième axe est lié à « l’élasticité organisationnelle ». Cet axe caractérise les réactions de l’entreprise qui se traduisent par des pratiques de souplesse (discuter des idées du nouvel entrant, ajuster le contenu de la mission, prendre le temps de répondre à ses questions, etc.) ou de pression (donner des ordres, écarter les idées décalées du nouveau salarié, contrôler, se montrer agacé face aux sollicitations de la nouvelle recrue, etc.).
Un cas de processus d’intégration réussi (une nouvelle recrue toujours en poste) dans l’une des entreprises se caractérise ainsi par une série d’actions dans lesquelles la souplesse de l’organisation est la réponse dominante à l’apprentissage individuel de la recrue.
À l’inverse, le processus d’intégration raté dans une autre entreprise (départ de la nouvelle recrue) consiste en une série d’actions de pression lors de l’apprentissage. Lorsque l’apprentissage s’est traduit à la fois par des pratiques organisationnelles et individuelles, c’est-à-dire lorsqu’il était accompagné, le processus s’est poursuivi. En revanche, la nouvelle recrue est partie lorsque les pratiques d’apprentissage ne reposaient plus que sur elle.
Le contexte de l’entreprise structure l’intégration
Dans ces six cas, des éléments de contexte structurent les processus d’intégration. Il s’agit en particulier de l’orientation stratégique, des jeux de pouvoir, de la culture d’entreprise, de la connaissance du rôle confié (création de poste ou poste connu dans l’entreprise), et des caractéristiques individuelles de la personne recrutée.
On observe, par exemple, qu’une orientation stratégique de l’entreprise vers l’innovation est associée à davantage de pratiques de souplesse en son sein. Il s’agit concrètement d’accorder une écoute aux idées et questionnements critiques du nouvel entrant sur son nouveau travail et l’environnement qu’il découvre.
À l’inverse, les PME centrées sur la préservation et la transmission des compétences clés développent principalement des pratiques de pression (énonciation des règles, contrôle, sanction en cas d’écart, etc.). De même, lorsque la connaissance du rôle confié est faible, on constate logiquement des pratiques organisationnelles d’apprentissage moins nombreuses et moins variées, mais davantage de pratiques individuelles d’apprentissage. Les processus d’intégration observés sont donc distincts, et les différences s’expliquent par les éléments de contexte.
Les incohérences des pratiques d’intégration
Que nous apportent ces éléments ?
Le processus d’intégration peut être représenté comme un enchaînement d’actions que l’on peut positionner sur les deux axes évoqués. Les enchaînements d’actions observés dans les six cas sont très différents, conduisant à des résultats contrastés (départ ou maintien en poste de la personne recrutée) selon les pratiques d’actions et le contexte de l’entreprise observés.
Pour une entreprise donnée, l’analyse de plusieurs processus d’intégration permettrait tout d’abord de positionner l’entreprise sur chacun des deux axes (pratiques individuelles vs organisationnelles, et pratiques de pression vs souplesse), tout en qualifiant les principaux éléments de contexte.
À partir de ce constat, un ensemble d’incohérences potentielles entre ces positionnements et le contexte permettent d’identifier des possibilités d’amélioration du processus d’intégration. Pour reprendre un exemple cité précédemment, l’échec d’intégration d’un nouveau collaborateur a été observé dans l’une des entreprises analysées, caractérisées par une dominante des pratiques de pression.
Les pratiques de pression ne sont pas en soi sources d’échec de l’intégration, mais elles doivent s’appuyer sur des pratiques organisationnelles d’apprentissage et/ou des caractéristiques individuelles qui permettent d’absorber cette pression… au risque de placer les nouvelles recrues dans une situation ou le départ devient une solution. Cela pose donc la question de la cohérence des pratiques d’intégration au sein de l’entreprise, y compris en amont, lors du recrutement.
Cet article est tiré d’une publication de recherche antérieure : Bargues Émilie, Perrot Serge, (2016), « “Pourquoi n’est-il pas resté ?” : comprendre le processus et les résultats de l’intégration des nouvelles recrues dans les PME », n° 20, pp. 43-79.