La « génération Z » – une communauté de 2,5 milliards de personnes nées entre 1995 et 2010 – se distingue à bien des égards des générations précédentes : quête de sens, besoin de cocréer, besoin d’authenticité ou encore besoin de lien social, mais aussi un rapport différent à l’autorité.
Le représentant de la génération Z, qu’il convient toutefois de ne pas essentialiser, ne reconnaît plus l’antériorité et l’expérience des parents comme des valeurs sûres et conteste leur autorité. À l’aise avec les technologies numériques, il crée de nouvelles règles et de nouveaux codes. Ayant l’information de référence à portée d’écran et de clic, il remet en cause le savoir, les connaissances et l’autorité de ses aînés (parents, professeurs, managers) au nom d’autres sources : Internet, les réseaux sociaux numériques… Sommes-nous face à une crise de l’autorité ou plutôt à une crise de la crédibilité des porteurs de l’autorité ?
Cette interrogation fait partie des nombreuses questions auxquelles Élodie Gentina tente d’apporter des éléments de réponse dans son dernier ouvrage « Manager la Génération Z, mieux appréhender les nouveaux comportements » (Éditions Dunod), dont The Conversation France publie quelques extraits.
Une culture d’expérimentation
Vivant dorénavant dans un monde de l’immédiateté et de l’instant présent, les jeunes ne reconnaissent plus l’antériorité et l’expérience des parents comme des valeurs sûres. [La pédopsychiatre] Anne-Marie Garnier explique :
« L’obéissance n’est plus exigée par les parents comme une évidence, ils craignent d’obtenir l’obéissance de leurs enfants par la force. »
Les parents privilégient la qualité des relations avec leurs enfants, en adoptant des stratégies de négociation, en faisant appel à l’intelligence de leurs enfants plutôt qu’en imposant leur autorité. Dans ces conditions, les parents risquent de perdre la capacité à exiger ce qui est nécessaire pour le bon développement de l’enfant. De plus, ayant l’information à portée d’écran et de clic, les jeunes contestent le savoir de leurs professeurs au nom d’autres sources d’information comme Internet.
L’autorité se gagne
[Toutefois], les enfants et adolescents issus de la génération Z s’assujettissent très tôt à des formes d’autorité bien plus puissantes que celles que nous voudrions leur imposer. Ces formes d’autorité ne sont pas fondées sur des légitimités (le savoir, le bien commun par exemple). Pour les adultes issus des générations baby-boomers et X, le modèle d’identification était le maître qui disposait du savoir, et c’est par le savoir que l’on disposait des outils. Pour les Z, qui sont dans une culture d’expérimentation, la figure d’identification est celle qui expérimente le mieux. Les Z n’ont pas besoin de lire le mode d’emploi pour accéder au maniement de l’outil : ils expérimentent. […]
L’autorité est en crise, puisque nous sommes passés d’une société hiérarchique, verticale, à une société plus transversale, notamment grâce à Internet et aux réseaux sociaux numériques. Une nouvelle démocratie du savoir est en marche, et la seule autorité qui peut s’imposer est fondée sur la compétence.
Une étude que j’ai menée en partenariat avec Marie-Ève Delécluse entre janvier et mai 2017, auprès de 2 300 personnes âgées de 15 à 22 ans, a mis en exergue qu’un jeune sur deux souhaite conserver les niveaux hiérarchiques en entreprise. Il importe de préciser que ce n’est pas la hiérarchie en elle-même qui est problématique, mais davantage les conditions à son recours, la légitimité que les jeunes lui accordent. Nous tendons à penser que la hiérarchie, en termes d’organe décisionnel, est à conserver mais que sa pratique, son sens et sa forme doivent être transformés.
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Patrice Huerre, pédopsychiatre des adolescents et auteur de l’ouvrage Nouveau monde, nouveaux chefs : l’autorité en question (Éditions Odile Jacob, 2021), se questionne sur l’autorité de demain en entreprise. Les jeunes ne remettent pas en cause l’existence même de la hiérarchie, mais plutôt la forme qu’elle prend en entreprise. Ils préfèrent une autorité de compétence à une autorité de fait.
Dans leur esprit, il ne suffit plus d’être « chef » : l’autorité se gagne, par l’expérimentation. Pour eux, le pouvoir est dans les mains de celui qui sait partager et transformer la connaissance, plutôt que de celui qui possède le savoir. Il est donc nécessaire de « renverser la pyramide », lâcher prise, faire confiance et mettre les jeunes au cœur des processus de transformation.
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Les entreprises attractives pour les jeunes sont celles qui sont organisées selon des modèles agiles. On évoque d’ailleurs le management agile comme la nouvelle posture de réussite managériale. Les jeunes collaborateurs ont besoin, malgré tout, de ressentir le chef au-dessus d’eux, la structure hiérarchique ayant apporté ses points positifs et ayant fait ses preuves. La nuance est le vecteur de réussite dans tout modèle managérial. La partie hiérarchique est source de sécurité – elle ordonne et structure –, alors que la partie agile favorise la créativité et la coopération. Les rapports hiérarchiques tendent à être plus aplanis et souples.
Manager par « le vide organisé »
Il existe deux types de management : d’une part le « management du trop-plein » ou management contraint, enlisé dans les procédures, balisé par des contrôles administratifs, des directoires et des plans élaborés par la hiérarchie ; d’autre part le « management par le vide » demandant des marges de liberté et laissant une grande autonomie sur le lieu de travail. Mais laisser un espace vide, sans fiche de poste bien définie, et sans la figure bienveillante et indispensable d’un chef, peut amener un sentiment de peur et de perte de repère.
Un entre-deux pourrait être la solution. À l’heure de la transformation digitale et culturelle des entreprises, le collaborateur a besoin de marges de manœuvre pour accompagner l’agilité de l’entreprise. Cela ne signifie pas pour autant isoler les collaborateurs, au contraire : ils ont besoin de repères et de cadre. Dans un article co-écrit avec Anne-Laure Boncori (2019), nous expliquons que les entreprises qui fonctionnent encore sous un mode hiérarchique et pyramidal doivent commencer à créer des poches de liberté en dehors des silos, des processus pour permettre aux jeunes collaborateurs de développer leurs idées et de les faire travailler sur des sujets plus transverses.
Laisser un espace vide organisé, avec un cadre et des repères, stimule la créativité, la prise d’initiative, le droit à l’erreur comme expériences apprenantes. Bien que les jeunes revendiquent d’être « entrepreneurs » dans leur apprentissage, leurs formations, leurs parcours et leurs missions, ils ont besoin de feedback constant, auprès de leurs équipes. Être entrepreneur, c’est être capable de reconnaître ses échecs, et le point de départ de la mise en place d’un management par le vide organisé passe par la verbalisation des échecs, des problèmes et des difficultés de l’organisation.
Les entreprises doivent changer leur regard sur le droit à l’erreur, comme le dit (la conférencière) Stéphanie Loureiro (2021) dans son ouvrage Le droit à l’erreur (Éditions Dunod, 2021). Il importe d’encadrer ce droit à l’erreur grâce au feedback, pour en tirer parti dans l’entreprise.
L’avènement du « manager coach »
Les entreprises doivent inventer de nouvelles façons de travailler, plus humaines, basées sur la confiance mutuelle. C’est pourquoi la culture managériale doit évoluer afin de répondre aux nouvelles attentes des jeunes collaborateurs, parmi lesquelles figure notamment la prise en compte de leurs besoins émotionnels. Ces derniers rassemblent tous les affects qu’un collaborateur peut ressentir : la confiance, l’empathie, l’étonnement mais aussi le doute, la frustration ou la perte de sens.
Ainsi, les besoins émotionnels doivent être pris en considération par les dirigeants, les responsables des ressources humaines et les managers. […]
En partenariat avec l’association « À Compétence égale », j’ai réalisé une enquête intitulée « L’accès à l’emploi et les juniors » auprès de 790 jeunes, âgés de 18 à 30 ans. Les résultats montrent que 50 % des managers et 48 % des juniors placent la capacité à travailler en équipe et le sens des responsabilités en priorité dans leurs attentes respectives. Le manager n’est plus perçu comme l’expert de son métier, mais plutôt comme un leader inspirant, un « manager coach », doté des compétences de savoir-être suivantes : la confiance, l’écoute empathique, l’esprit critique, la pédagogie, l’esprit constructif, le respect.