De mes premières semaines en qualité de Doctorant chez Gaz de France en 1997, doctorant dont la thèse devait porter sur l’évolution des systèmes de contrôle en relation avec les évolutions stratégiques du groupe, je conserve deux souvenirs très nets.
Le premier, c’est cette couverture où l’on voyait Jean-Marie Messier en Napoléon (« il révolutionne la Générale des Eaux ») : Vivendi ne s’appelait pas encore Vivendi ; Messier, lui, n’était que le successeur de Guy Dejouany, avec son visage poupin de gendre idéal du capitalisme français.
Le second, c’est cette formule de l’un des plus hauts responsables rencontrés au sein de l’entreprise. Il avait démarré l’entretien en me tutoyant (il ignorait probablement que je n’étais pas X, a fortirori X-Mines…) puis m’avait livré le fond de sa pensée :
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La menace était précise, elle s’appelait la directive européenne libéralisant les marchés de l’énergie ;
L’unbundling comptable supposé permettre de vérifier l’absence de « subventions croisées » entre les métiers régulés (ici, le transport) et les métiers dérégulés (par exemple, l’achat/vente de gaz) portait en germes la filialisation des anciens métiers historiques et donc la désintégration de la vieille entreprise intégrée ;
Tout ceci supposait de prendre les devants, en s’inspirant du meilleur, une PME texane devenue en une décennie le leader mondial d’achat/vente d’énergie : Enron. Oui, l'entreprise, c’était l’évidence, devait vouloir et pouvait devenir une sorte d’Enron Européen.
Alors que je lui rapportais ces propos, mon responsable hiérarchique direct, formé à la vieille école, m’avait invité à étudier plutôt les pratiques des sociétés du CAC 40 qui en savaient plus long qu’une vieille entreprise publique sur le contrôle d’un groupe, accessoirement dans des univers concurrentiels. Oui, sa vision très « organisationnelle » manquait d’ambition « stratégique » et « politique » comparé au modèle Messier ou aux intentions de la direction de la stratégie. Pour eux, il fallait du Enron. Lui, simple ingénieur, se souciait d’indicateurs et de tableaux de bord. Il ne pouvait qu’être très vite jugé dépassé.
Et moi, à peine 25 ans à l’époque, un simple DEA en poche, m’engageant dans une voie à laquelle tout ce petit monde ne comprenait pas grand-chose – mais pourquoi diable imaginer faire carrière à l’université ? ! – je sentais que les années allaient d’être longues… En raison aussi d’un choix radical : un directeur de thèse dont la réputation de « killer » sur les sujets épistémologiques dans l’academic game francophone n’était déjà plus à faire.
J’ai fait mon taf’ de doctorant sérieusement. Je me suis fondu dans la vie de l’entreprise, mené des entretiens, étudié les sociétés du CAC 40, croisé le tout avec ce que me disait la littérature, toute la littérature. Bref, j’ai élaboré une thèse sur l’architecture des systèmes de contrôle dans les grandes entreprises.
Entre 1997 et 2001, j’ai eu le temps d’en voir des choses. Surtout, j’ai vu débarquer puis s’installer le Boston Consulting Group. J’ai ainsi appris comment fonctionnaient les consultants, les réunions où les métiers ne sont plus que des diagrammes et dont il ne reste que quelques « slides » élaborés en vue de légitimer la décision prise avant même le début de l’étude. J’ai aussi compris le rôle des « jokes » graveleuses dans le monde du conseil, pour créer de la complicité mais aussi déminer de potentielles résistances. J’ai vu aussi comment les CVs des juniors étaient affichés comme de vrais sapins de Noël et la façon dont le monde du conseil gère le turnover : « j’en suis au moins à la quatrième génération de bambins du BCG qu’ils m’envoient pour que je les forme… ! », m’avait lâché un jour un collègue (X – ENSAE – Sciences Po, lui…) un peu excédé…
Du côté des honoraires en revanche ils étaient très au point. Les consultants n’y connaissaient peut-être pas grand-chose au monde de l’énergie (« d’où notre tarif préférentiel… »), mais ils savaient devenir des actifs toujours plus spécifiques, donc sans équivalent sur le marché, le meilleur moyen pour rester et facturer ainsi sur la (très) longue durée. Plus tard, quand je verrai « Violence des échanges en milieu tempéré », c’est en fin connaisseur que je réaliserai à quel point ce film est un petit bijou didactique.
Je ne sais plus à quel moment précis a été évoqué le partenariat avec la Société Générale pour créer une salle de marchés de trading d’énergie sur le modèle stratégique d’Enron. L’entreprise se faisant fort à l’époque de devenir le leader incontesté au plan européen de l’achat-vente de gaz. Le choix stratégique était aussi de développer une production propre pour sécuriser les approvisionnements (version officielle) et surtout comprendre à coup de milliards de dollars les dynamiques de formation des prix dans l’amont de la chaîne de valeur (comme si un nouvel entrant dans ce domaine pouvait espérer autre chose que se faire avoir… ).
Au même moment, J.-M. Messier était définitivement parti vers Hollywood et annonçait la fin de l’exception culturelle française, suscitant le tollé que l’on sait. Du côté de mon entreprise, le « in » c’était en effet ce « paradigme nouveau »: devenir une « e-company » puisque l’heure était à l’e-conomie. Et qu’Enron donnait le la stratégique et l’inspiration de cette révolution cognitive. Comme toute révolution paradigmatique, ainsi que je tentais déjà de l’expliquer dans ma thèse, cela bouleversait les relations de pouvoir. Pour certains dirigeants ambitieux, conscients qu’en haut de la pyramide il ne peut en rester qu’un, avoir compris cela faisait la différence…
Accessoirement, le capital de l’entreprise allait être ouvert et tout ceci ne pouvait qu’envoyer des signaux positifs aux marchés. Accessoirement, cette stratégie du comité de direction en rencontrait donc une autre : celle d’une grande banque française, qui depuis l’OPA loupée sur Paribas, et surtout avoir échappé au rachat par la société de Michel Pébereau, devait trouver des moyens neufs de créer l’illusion qu’elle pouvait continuer à se développer de manière indépendante : après tout, la séparation entre banque d’affaires et banque d’investissement n’était-elle pas de l’histoire ancienne ? Après tout, le trading n’était-il pas par essence un métier de banquier ? Après tout, la SG ne comptait-elle pas comme nombre de grandes entreprises françaises un solide réservoir des meilleures cervelles de chaque génération ?
On sait ce qu’il en est advenu. Une crise, en Californie. Des attentats, un 11 septembre. Des bulles qui explosent, de la musique qui s’arrête, des marchés qui plongent. Puis la chute d’Enron.
Puis celle de Vivendi.
Des épargnes, des retraites, par milliards, parties en fumée. Un truc à tout faire péter. L’urgence de restaurer la confiance dans le système capitaliste, comme le confiera le sénateur Oxley, cogéniteur de la loi Sarbanes-Oxley, en 2002. Dont il fallait tirer, en France, toutes les conséquences comme l’affirmait la main sur le cœur – et le portefeuille… – le rapport AFEP-MEDEF dit « Bouton ». Un rapport parfaitement connu de tous ceux qui s’intéressent un tant soit peu au sujet de la gouvernance d’entreprise, et dont étrangement à partir de 2008 on n’entendra plus beaucoup parler…
Pour qui connaît un peu le dossier et la suite…, et sachant que comparaison n’est pas (toujours) raison, Daniel Bouton aurait fait un parfait Président d’Enron puisqu’il ne comprenait visiblement plus rien à ce qu’était devenu son entreprise depuis qu’elle n’était plus une petite société française. Et on l’imagine parfaitement, tel Kenneth Lay, prendre l’avion avec Bill Clinton pour mieux promouvoir les vertus de la concurrence comme autant de nouveaux débouchés pour son entreprise. D’ailleurs, si cette image fait sens de manière troublante, c’est que chacun sait que le vrai boss, chez Enron, ce n’était pas Ken Lay mais bien Jeffrey Skilling. Un ancien consultant qui a au sens propre transformé en inventant le célèbre « business model » qui allait durablement sidérer le monde des affaires : le fameux « make the non-recurring recurring ».
Une intuition géniale : si le marché croit en votre stratégie, en votre capacité à faire la tendance, alors vous marchez littéralement sur l’eau puisque les prix de vos actifs augmentent mécaniquement en « fair value ». Magie du « mark-to-market », qui fait que les prix grimpent, et donc la valeur de la société également. Mais mieux : quand vos actifs mêmes le « marché » ne peut plus les évaluer, qu’ils sont « mark-to-model » et que le modèle c’est vous qui le paramétrez, alors là, ça flambe. Tel est bien le cas quand vous ne traitez plus d’achat et de vente ici et maintenant, mais d’« options » d’achat ou de vente, dans un futur déterminé, options que vous exercerez… ou pas.
Ajoutez à tout ceci un soupçon de vente de gré à gré, des possibilités illimitées de créer des SPE et des SPV (Special Purpose Entities et Special Purpose Vehicles) et vous avez tout gagné : une traçabilité des transactions définitivement impossible sauf à être un « insider » direct, et encore pas à un petit niveau du game… Surtout des Repurchasement agreement avec des sociétés qui vous achètent vos produits alors même que vous en êtes propriétaires… Oups : au diable la REPO 105 ! a ainsi conclu l’autopsie non plus dans le cas d’Enron mais celle de Lehman Brothers, dans un rapport de 2 200 pages signées Anton Valukas.
Enron avait donc peut-être été emporté, mais son modèle l’avait-il été avec l’eau du scandale ? Pas si sûr, donc. On imagine en tout cas sans peine combien ce modèle « à la Skilling » (finalement condamné à 14 ans de prison)/Lay“ a pu stimuler nombre de comités de direction et leurs conseils, si bien informés. Après les crises de la net-economy et de l’énergie, il aurait simplement suffi de trouver l’industrie du futur. Et fort heureusement, si on a besoin de se chauffer ou de s’éclairer, c’est aussi parce qu’on a d’abord besoin d’une maison.
Le marché de l’immobilier s’est donc envolé à son tour, et pour quelques années… Et l’exposition plus ou moins élevée aux « subprimes » selon les entreprises doit aussi se comprendre à la lumière de leurs business models, et de leur volonté de délivrer et vite des taux de retour sur capitaux investis aussi élevés que possible. Prêter pour acheter, alors qu’on sait que vous ne pourrez pas rembourser ? Aucune espèce d’importance puisque la seule chose qui compte c’est la démultiplication infinie des transactions, donc de créer le mouvement. La valeur de l’actif grimpe, et c’est votre outil de production même qui grimpe, et c’est votre bilan qui gonfle… Et comme on n’a pas inventé de meilleur moyen de faire augmenter le prix d’un actif que de multiplier les transactions et acheteurs potentiels de celui-ci… Puisque comme tous les scientifiques un peu sérieux le savent parfaitement, la vraie valeur n’existe pas.
Les années passant et les langues se déliant, c’est peut-être encore Andrew Fastow, l’ancien directeur financier d’Enron, qui dans de sidérantes confessions donne les meilleures clés de compréhension du « game » : des règles comptables suffisamment vagues pour être interprétées de manière "créative” et l'art du trompe-l'oeil.
Retour au sujet qui nous intéresse ici. C’est évidemment bien avant Lehman Brothers et septembre 2008 que l’imminence de la crise a été pressentie, y compris par l’éternel comité de direction concurrent. Ce n’est évidemment pas non plus en septembre 2008, avec la chute de Lehman, que l’on a pris conscience de l’ampleur du problème : à ce moment, on n’a fait que constater (ex post) les dégâts que l’on redoutait déjà depuis plus de douze mois…
En effet, avec le recul, les subjectivités scientifiques se sont accordées pour considérer que le véritable début de la crise, c’est entre le 14 juillet et le 15 août 2007 qu’il faut le chercher. Tout le monde dans le milieu le sait, pas juste le patron de BNPP. Et dans un monde financier qui rêve déjà d’algo-trading et tourne en 3/8 dans l’infra-temps du réel, c’est dès ce moment qu’un immense jeu de chat et de souris et autres patates bouillantes a débuté. Voilà comment on comprend que certains aient eu à cœur d’avoir l’esprit libre pour gérer les suites, et donc d’encaisser leurs plus-values dès le 21 août… 2007.
Démarre alors une autre affaire : ce n’est plus une entreprise seule, Enron, qui est à trois mois de sa chute ; c’est désormais l’ensemble du système financier mondial, dans lequel certes les banques, mais surtout les assurances sont le cœur du réacteur. Que la confiance dans un rapport librement consenti entre acteurs (dirigeants et investisseurs) également informés ait été une nouvelle fois trahie n’est pas une option envisageable. On le sait, la démocratie aux Amériques ne plaisante pas avec ce genre de choses : elle peut vous condamner à 150 années de prison si vous avez violé la confiance. Parce que le viol, il n’y a rien de pire (rappelons que DSK risquait quand même 78 années de prison…). En effet, le viol consiste à établir un rapport de domination en abusant de son pouvoir, sous la contrainte. Autant de crimes impardonnables au pays de la vente d’armes libres (« God created men, Samuel Colt made them equal » dit l’adage), de la conquête de l’Ouest et de la passion de l’égalité.
À partir de l’été 2007, c’est l’ensemble de l’industrie financière qui entre dans une sorte de « lost highway » à la David Lynch. Plus personne n’y comprend plus rien. À cette époque, je m’escrimais à retravailler un article pour satisfaire les exigences des reviewers et cela me prenait l’essentiel de mon temps, avec mes cours. À aucun moment l’idée de regarder de manière approfondie ce qui était en train de se passer ne m’a donc effleuré. Et c’est donc un jour de janvier 2008, alors que je bouclais cette « révision », qu’en allumant ma TV, j’ai vu et entendu… ça.
Il n’était pas encore question d’abus de confiance, d’un crime passible de trois années de prison, de 375 000 euros d’amende potentielle, de 4 915 610 154 euros de dommages et intérêts à verser à une victime. Il n’était pas encore question non plus de silences qui auraient été achetés, de ristourne fiscale à 2 milliards, d’éventuelle escroquerie au jugement et de manquements d’initiés.
À aucun moment, à l’époque, je n’ai été transpercé de cette idée : et si cette effroyable affaire pouvait, voire devait, d’une manière ou d’une autre chambouler mon agenda académique ? Non, comme tout le monde j’ai juste pensé que c’était dingue cette histoire, mais après tout puisque c’était l’industrie elle-même qui était dingue, il fallait bien s’attendre à ce qu’un jour ou l’autre il se passe un nouveau truc comme ça…
J’ai donc remonté le son de la musique académique. Et comme tout le monde, j’ai poursuivi le business du « publish or perish », as usual. Puisque c’était du rogue trading. Puisque l’affaire était entendue. Et que l’escroc avait bien mérité ce qui était en train de lui arriver. Un numéro spécial de la Revue Française de Gestion auquel j’avais plaisir et honneur à contribuer argumentait logiquement dès début 2008 plutôt en ce sens. Certains s’étaient pourtant émus très vite des questions scientifiques que posait ce « cas » d’un nouveau genre aux sciences de gestion.
Ce n’est finalement qu’en découvrant le jugement rendu le 6 octobre 2010 que j’ai trouvé la pilule définitivement too big to fall au fond de ma gorge (profonde) de chercheur. Ce ciel qui m’est tombé sur la tête s’est accompagné de quelques éclairs sur les « corporate scandals », signés du père de la gouvernance d’entreprise, M.C. Jensen. Et j’avoue que j’ai trouvé lumineux son concept d’overvalued equity qui datait pourtant déjà de 2004 et qui apportait un regard potentiellement très neuf sur d’éventuels « crimes » comme sur d’éventuels « mobiles ». Puisqu’il n’est pas besoin d’être sorti de l’X ou de l’ENA ou d’on ne sait quelle botte pour comprendre qu’il y a forcément quelque chose de commun entre cette courbe…
… et celle-là.
Alors, plutôt que de descendre du train qui évidemment me faisait signe que tout ceci ne me concernait pas, que j’avais forcément autre chose de bien plus important à faire que de chercher à m’interposer, qu’après tout ce n’était pas mes affaires et qu’il n’y avait ici que des coups à prendre, j’ai commencé à m’en mêler.
Les années passant, depuis 2010, j’ai réalisé combien faire reconnaître certaines choses évidentes mais que personne ne veut voir est difficile. Combien chacun préfère détourner le regard et surtout ne pas s’en mêler. Combien le choix de cette stratégie de sidération stratégique des médias, de la justice et in fine du débat public avait donc été payante. À vomir.
Dans l'tur-fu j'ai donc rappelé #Lay, #Skilling, #Fastow de #Houston. Puisqu'il y avait problème. NeXT track, NeXT week. Pour la seconde chronique (2/7) d’une affaire dont, comme dirait peut-être le grand Churchill, « Ce n’est pas la fin. Ce n’est même pas le commencement de la fin. Mais c’est, peut-être, la fin du commencement ».