S’ouvrir ou ne pas s’ouvrir, tel est le dilemme du jeu vidéo

Jeu vidéo.

Cet article est publié dans le cadre de la vitrine inaugurale de la Revue française de gestion, « Innovation et numérique : quelles implications managériales ? » qui s'est tenue le 27 septembre 2017 au château de Wiltz (Luxembourg). En partenariat avec le Luxembourg Institute of Science and Technology, et The Conversation France, cet événement a été organisé à l’occasion de la diplomation de DBA (Doctorate in Business Administration) du Business Science Institute, dont les jurys regroupaient une trentaine de professeurs de sciences du management pour 17 soutenances de thèses de DBA de doctorants-managers. Ce texte s’appuie sur un article paru dans le dossier spécial de la Revue française de gestion (n°254).


Tout le monde aime jouer. Et l’industrie du jeu vidéo avec sa croissance économique exemplaire et son chiffre d’affaires de 99,6 milliards de dollars en 2016 en est une puissante illustration. Et c’est sur le segment des jeux Internet que le secteur enregistre sa plus forte progression, depuis le succès des jeux Facebook jusqu’aux blockbusters massivement multijoueurs, sans oublier le boum des jeux mobiles.

Si ce marché est attirant, la vie d’un producteur de jeu vidéo en ligne n’est pas pour autant un long fleuve tranquille. Prenons l’exemple d’un producteur de type PME innovante, comme il en existe beaucoup dans cette industrie. Pour gérer son activité au quotidien, l’entreprise peut d’abord compter sur ses ressources propres.

Il s’agit alors de créer de la valeur en produisant des jeux originaux. Il s’agit aussi de proposer de la valeur aux consommateurs, en diffusant ses jeux au bon endroit sur Internet, auprès des joueurs susceptibles de les acquérir. Enfin, il s’agit de capter de la valeur en vendant son jeu sous forme d’abonnement ou de ventes d’items pour dégager un chiffre d’affaires afin de couvrir les frais de développement et de commercialisation. Ces objectifs de création, proposition et capture de valeur forment le business model du producteur.

La question de l’ouverture

Pourtant, œuvrer seul dans ce secteur reste difficile et notre producteur aura certainement besoin de s’ouvrir vers l’extérieur pour profiter des avantages de la collaboration. Notre producteur pourra par exemple intégrer des développeurs externes, détenteurs de compétences rares, contribuant ainsi à fournir plus de créativité et d’innovation.

Il pourra également collaborer avec des distributeurs pour améliorer la promotion et la commercialisation des jeux, renforçant ainsi la commercialisation sur des plateformes Internet de référence. Il pourra aussi collaborer avec des joueurs à la fois pour capter des idées utiles à la création de valeur mais aussi pour renforcer la diffusion et la promotion de la proposition de valeur, notamment grâce aux systèmes de votes et avis positifs.

Mais ouvrir les éléments clés de son business model n’est pas sans conséquence. L’ouverture à travers toutes formes de collaboration implique le partage de la valeur et souffre quelquefois de comportements opportunistes. De plus, cette ouverture est d’autant plus difficile à gérer que le business model s’appréhende généralement à travers une architecture intégrée de blocs interdépendants.

Ainsi, dès que notre producteur ouvre un élément de son business model, des contraintes peuvent apparaître dans d’autres éléments, du fait de leurs interdépendances. Ouvrir ou ne pas ouvrir le business model, telle est alors la question pour notre producteur.

Une architecture multiface

Il existe pourtant une solution pour résoudre ce dilemme entre l’ouverture et la fermeture. Une solution qui repose sur tout le potentiel des technologies numériques et de l’Internet : les plateformes multifaces. Si appréhender son business model d’un seul bloc pose problème en cas d’ouverture, alors pourquoi ne pas envisager son business model comme un objet multiface.

À la manière d’un puzzle, l’architecture multiface met en relation des groupes distincts de consommateurs qui peuvent s’apporter mutuellement de la valeur. Chaque groupe représente une face du modèle, complémentaire à une autre, sur un ou plusieurs marchés – comme différentes pièces d’un puzzle où chaque pièce peut être indépendante mais néanmoins s’imbriquer aux autres pour fournir un modèle global.

Avec une architecture multiface reposant sur une plateforme numérique, notre producteur a la possibilité de séparer l’ouverture et la fermeture des éléments clés de son business sur des faces différentes, facilitant ainsi considérablement la gestion des contraintes.

Dépassement sur Trackmania. Baptiste Lafontaine/Flickr, CC BY-SA

Le cas du jeu vidéo Trackmania

Mais comment le faire concrètement ? Notre producteur a en fait deux possibilités. Il peut se développer sur un marché unique, comme le jeu vidéo en ligne, et proposer un jeu dans lequel on trouve différentes catégories de joueurs avec des rôles et activités complémentaires qui s’enrichissent mutuellement. C’est l’exemple du jeu Trackmania dont la recette du succès est la suivante.

Prenez un jeu de course de voiture assez « fun » dans lequel le joueur peut créer des circuits et voitures. Distinguer trois catégories d’utilisateurs : les joueurs des courses automobiles, les créateurs de circuits et les organisateurs de compétitions. Outiller ces groupes d’utilisateurs pour qu’ils soient autonomes dans la création et proposition de valeur.

Ajouter un peu de gratuité dans le moule pour attirer des joueurs dans une version limitée du jeu et compléter par des versions payantes. Napper le tout d’une collaboration avec un distributeur pour accéder au marché international. Secouer bien et laisser les groupes s’enrichir mutuellement.

Résultat : plus les créateurs créent des circuits, plus le jeu est riche de contenus et de possibilités, ce qui incite les organisateurs à organiser des courses avec des circuits originaux et incite les joueurs à acheter le jeu pour avoir accès à tous les circuits.

Plus les organisateurs organisent des compétitions, plus les créateurs de circuits sont valorisés dans leur travail et plus les joueurs en nombre croissant sont incités à acheter le jeu pour profiter d’une dynamique de compétition permanente et internationale. Plus les joueurs sont nombreux, plus les organisateurs peuvent maintenir et développer une dynamique de compétition permanente et plus les créateurs sont incités à créer de nouveaux circuits.

L’architecture multiface fournit ainsi un modèle auto-entretenu par les groupes d’utilisateurs qui produisent des effets de réseaux positifs. Le business model multiface permet donc d’organiser ces transactions de valeur en choisissant quelles sont les faces à ouvrir pour profiter de l’innovation externe (et quels éléments clés à ouvrir entre création, proposition et capture de valeur) et quelles sont les faces à fermer pour garder un contrôle interne.

E3 2011, Wakfu (Square Enix). Community Pop Culture Geek/Flickr, CC BY

Le cas du jeu transmédia Wakfu

Il peut aussi décider de se développer sur plusieurs marchés complémentaires, avec un groupe de consommateur spécifique par marché, qui vont s’enrichir mutuellement. C’est l’exemple du transmédia Wakfu dont la success-story est la suivante. D’abord vous imaginez non pas un simple jeu vidéo en ligne mais bien un univers narratif et artistique sous forme de puzzle dans lequel chaque pièce du puzzle est exploitée sur un média et un marché spécifique.

Vous avez donc déjà une architecture multiface de votre univers avec un jeu vidéo en ligne qui exploite le présent de l’univers, une série TV d’animation qui exploite le futur et une série de bandes dessinées qui exploite le passé. Ceci implique trois marchés, le jeu vidéo, l’animation et l’édition, et trois groupes de consommateurs associés : les joueurs, les spectateurs et les lecteurs.

Les trois supports médiatiques sont complémentaires puisque vous racontez un morceau de l’histoire sur chacun d’eux. Même si chaque média peut être consommé indépendamment des autres, l’intérêt est bien sûr de cumuler les trois pour avoir une expérience de consommation supérieure. Du point de vue du business model, vous concevez donc des propositions de valeur complémentaires.

Ensuite vous réfléchissez à l’ouverture. Du côté du jeu vidéo, il serait bête de se priver de la créativité des joueurs et donc vous décidez de fournir des outils pour construire des éléments d’architectures et un système politique pour administrer la vie dans le jeu.

Du côté de l’animation, il est important de collaborer avec un bon diffuseur pour s’assurer d’une audience élevée. Et puis les spectateurs peuvent aussi avoir des idées sur l’amélioration de l’univers et de son histoire donc il faut créer un espace collaboratif ouvert pour collecter ces éléments.

Du côté de l’édition, il est là aussi important de collaborer avec un éditeur et distributeur pour optimiser la commercialisation de ses produits. Et puis les lecteurs ont aussi des idées qu’ils pourraient partager sur l’espace collaboratif.

L’architecture est en place, il est donc temps de créer la plateforme numérique qui sera le point de convergence de l’univers, donnant l’accès au jeu en ligne, proposant les épisodes de la série (après diffusion à la télévision) et offrant à la vente les bandes dessinées. Et maintenant quel est le résultat ? Il s’avère que la série d’animation possède un formidable pouvoir attractif car l’accès est gratuit et plus le nombre de spectateurs est élevé, plus ceux-ci sont incités à jouer au jeu vidéo et à acheter les bandes dessinées pour prolonger l’expérience.

Les joueurs sont incités à regarder la série d’animation pour avancer plus rapidement dans le jeu et ils sont aussi incités à lire les bandes dessinées pour en apprendre plus sur l’univers et ses personnages. Plus le nombre de consommateurs sur une face est élevé, plus cela peut augmenter le nombre de consommateurs sur les autres faces. Et les bénéfices de l’ouverture dans tout ça ? Et bien les éléments créés par les joueurs peuvent être intégrés dans les prochaines saisons de la série.

Ici aussi, le business model multiface permet de tirer profit de trois marchés via la mise en relation des groupes de consommateurs au moyen d’une offre de produits et services complémentaires. Dès lors, il est plus facile de décider quelle face ouvrir ou fermer, et sur quel élément clé.

Les leçons de l’ouverture dans une plateforme multiface

Aux vues de ces deux beaux exemples, notre producteur aurait intérêt à tenter l’aventure, en retenant toutefois trois points essentiels. D’abord, la mise en place d’une plateforme numérique multiface est indispensable car la plateforme va organiser concrètement les transactions de valeur entre les faces, permettant ainsi la production d’effets de réseaux positifs.

Ensuite, avec le découpage par face, il devient possible d’ouvrir la création de valeur sur une face, souvent gratuite pour augmenter le nombre de contributeurs, et ceci afin de capter en retour des créations qui enrichiront une autre face, souvent fermée pour augmenter la capture de la valeur.

Enfin, l’ouverture dans un business model multiface nécessite une distinction entre le contenu numérique et la technologie. Fermer la technologie permet de garder le contrôle et assure une capture élevée de la valeur.

Ouvrir le contenu numérique permet un accès permanent à la créativité des utilisateurs et de renforcer ainsi l’innovation des offres. À ce titre, il est important de fournir aux utilisateurs des outils pour créer de la valeur.

Ainsi, l’approche multiface du business model offre de réelles opportunités pour le management de l’innovation ouverte, et notamment pour faciliter la gestion du dilemme ouverture/fermeture.