El primer día de clase del curso de Dirección Estratégica que imparto, suelo comentar las suposiciones básicas detrás del análisis estratégico. Una de ellas es la presunción de que los agentes empresariales –directivos, consumidores, competidores, proveedores– actúan de manera racional. Cuando pregunto a mis estudiantes en qué consiste esa racionalidad se genera un entretenido debate.
Algunos asocian la racionalidad con la satisfacción de los instintos egoístas. El carnicero de Adam Smith (“No es de la benevolencia del carnicero (…) de donde obtendremos nuestra cena, sino de su preocupación por sus propios intereses”), que hace que la economía se mueva, es una referencia oportuna. Otros, en una versión más epicúrea, aluden a la satisfacción de los deseos personales.
Pero cada vez hay más estudiantes que asocian racionalidad con altruismo. Esto es reflejo del compromiso social y medioambiental de las nuevas generaciones, lo que tiene enorme sentido dado que, en ausencia de un entorno sostenible, no cabe pensar siquiera en el logro de ningún otro fin personal.
Los que están familiarizados con la ciencia económica responden de manera más canónica: actuar racionalmente significa maximizar la utilidad, es la búsqueda del beneficio personal.
Ética y beneficio
Lo siguiente que cabría discutir, y que es objeto de controversia entre economistas, psicólogos y filósofos, es el significado de esa utilidad o beneficio personal. Algunos explican que el comportamiento consistentemente ético maximiza el beneficio a largo plazo. Aunque no parece suficientemente convincente, la razón sería que actuar inmoralmente incrementa el riesgo de reproche social y exclusión, cuando no de sanción legal.
La cooperación sistemática es la estrategia dominante en el tiempo –una de las aportaciones claves de la teoría del equilibrio de John Nash– porque, en la mayoría de los casos, genera un comportamiento recíproco por parte de los demás y a la larga todos ganan. Esta es la base, por ejemplo, para descartar las guerras de precios como opción estratégica, por sus inconvenientes potenciales no solo para todos los competidores sino también para los que las inician.
El paradigma de la racionalidad subyace al análisis estratégico porque sin presuponer ese patrón de conducta, no funcionarían adecuadamente muchos de los modelos que se emplean para ordenar información y tomar decisiones, estructurar sectores, evaluar las fuerzas competitivas o anticipar escenarios.
Por ejemplo, lo normal es retener a los clientes si se les ofrece una mejor relación calidad-precio que otros competidores, porque esos usuarios estarán maximizando su función de utilidad.
Estos modelos y herramientas de análisis estratégico son los que permiten formular propuestas justificadas y convincentes, y poner coto a la incertidumbre que rodea a la actividad de las empresas.
Las exigencias relacionadas con el cumplimiento de los objetivos de desarrollo sostenible han incorporado los criterios morales al paradigma de la racionalidad, porque su adopción es generalizada por parte de las empresas y su incumplimiento acarrea sanciones o condena social.
Pero, por mucho que se intente justificar que las decisiones éticas generan más rentabilidad a largo plazo, las decisiones basadas en criterios éticos no se ajustan conceptualmente al paradigma racional. Se requiere una evidencia, una relación causal, que no parece demostrada de forma contundente.
¿Y si no se ajustan al patrón de racionalidad?
Un creciente número de expertos cuestiona el paradigma de la racionalidad. En realidad, muchos líderes actúan de forma irracional y es precisamente ese comportamiento anómalo, disruptivo, lo que genera innovación y ganancia para sus empresas, además de para sí mismos.
Muchas veces los emprendedores son unos incomprendidos, porque, en caso de desenvolverse racionalmente, no lo hacen de acuerdo con los patrones de su época. Tienen una racionalidad precoz o avanzada, que no encaja con la de sus contemporáneos, y generalmente solo fructifica al cabo de cierto tiempo, y no de forma anticipada.
La exigencia de cumplir con el patrón de racionalidad se hace especialmente complicado cuando existe incertidumbre radical y es arduo predecir cómo pueden evolucionar las circunstancias.
¿Cómo se puede actuar racionalmente en esta situación? Aunque se suele asociar racionalidad con prudencia, el consejo de seguir igual, si se entiende como la prudencia extrema de quedarse parado, parece poco dinámico y empresarial. Realmente, para seguir igual es necesario invertir en mantener clientes, renovar productos, defender el territorio y la cuota. Además, las situaciones de incertidumbre son también las que pueden proporcionar mejores oportunidades de negocio.
Información e incertidumbre
La incertidumbre no se ha reducido con el acceso a un volumen de información y de datos virtualmente infinito. También hoy, empresarios y directivos son sabedores de que la abundancia de información no resta complejidad a sus decisiones y que la incertidumbre sigue vigente.
En su libro Radical Uncertainty, los economistas británicos John Kay y Mervyn King explican: “Los empresarios, los políticos y las familias no pueden ni imaginarse la información necesaria para poder maximizar el valor de los accionistas, el bienestar de la sociedad o la utilidad en el hogar. Incluso desconocen si han triunfado en su empeño. Los empresarios y políticos honestos y capaces, que hay muchos, intentan tomar decisiones incrementales sobre lo que piensan que va a mejorar su empresa, o va a convertir el mundo en un lugar mejor”.
Kay y King desarrollan un amplio aparato argumentativo en el que dan repaso a cómo la ciencia económica ha ido proporcionando propuestas razonables en entornos inciertos. Desde Bayes, con su teoría de la probabilidad estadística, a Daniel Kahnemann, Nobel de Economía en 2002, padre de la economía del comportamiento (behavioral economics) y uno de los autores que más ha enfatizado el papel de los sesgos cognitivos en la toma de decisiones, también en el ámbito de la empresa.
Hay dos propuestas que me parecen suficientemente satisfactorias para dar respuesta al contrasentido existente entre la búsqueda de la racionalidad y la solución de la incertidumbre: los modelos estratégicos y las narrativas.
Los modelos estratégicos
Tienen como objetivo simplificar la realidad y retratar una situación de forma asequible, de forma que se puedan tomar decisiones acordes a las soluciones que apuntan. Lógicamente, detrás de cada modelo hay suposiciones que hay que entender y compartir ya que, de lo contrario, las conclusiones de su aplicación pueden parecer contraintuitivas o inaceptables. Por ejemplo, en un modelo de análisis de negocio se introducen datos sobre expectativas de crecimiento, ratios de rentabilidad y variables externas para prever y proyectar el crecimiento del negocio y sus necesidades presupuestarias.
Las narrativas
Son la elaboración de historias consistentes, que sustancian los valores y el propósito de una empresa. Pueden tener carácter retrospectivo, si se pretende dar cuenta del pasado y de la historia de la organización, o del futuro, encuadrando las estrategias de crecimiento prospectivo. Las organizaciones y sus miembros necesitan de estas narrativas para generar un mayor sentido de identidad, alinear sus intereses personales con los colectivos y estimular la motivación al desempeño. Por ello, la alta dirección suele plantearse periódicamente la formulación o renovación de estas narrativas organizativas, que dan sentido a la actividad colectiva y ordenan el esfuerzo de todos.
Vidas singulares
Las narrativas retrospectivas son las que dan realce y heroísmo a sus protagonistas. Figuras como las de Marie Curie, Winston Churchill o Steve Jobs han ganado estatura con el paso del tiempo, en la medida en que sus biógrafos han agigantado sus gestas. Su consagración como líderes de la historia no se produjo en vida, como resultado del reconocimiento de sus méritos, sino luego, con la elaboración y difusión de las narrativas que relatan sus perfiles y logros.
Con las vidas singulares de distinguidos filósofos sucede algo similar. Es curioso cómo las narraciones reproducen las últimas horas de la vida de Sócrates. En el diálogo Fedón, su discípulo Platón recrea la realidad para ennoblecer al maestro.
Muchos autores repiten la descripción hecha por Thomas de Quincey de los últimos días de Immanuel Kant. Pero De Quincey, a su vez, utilizaba otras fuentes y agregaba sus propias consideraciones para mejorar la calidad literaria de su relato.
Creando valor
Con independencia de la inclinación cultural de empresarios y directivos, de su grado de racionalidad o aversión por la incertidumbre, de su pasión por la filosofía o la historia, su cometido es tomar decisiones que generen valor y garanticen la durabilidad de la empresa. Para ello necesitan tener una visión suficientemente objetiva de su entorno y un diagnóstico adecuado de lo que sucede en el interior de sus compañías.
Como explican Kay y King, la mejor formulación de la cuestión clave para la que necesitan respuesta es: ¿Qué está pasando aquí?.
La respuesta a una pregunta aparentemente tan enfocada y concreta no suele ser simple. A lo largo de mi carrera como gestor académico, decano o presidente de universidad, he tenido oportunidad de asistir a innumerables presentaciones de informes, estados financieros, cuentas de resultados previsionales y múltiples estudios semejantes. Con frecuencia aparecen cifras que llaman la atención, originan preguntas y requieren de aclaraciones.
Ante un dato anómalo en mitad de una tabla suelo decir que siempre hay un nombre y un apellido, refiriéndome al desempeño, mejor o peor, de alguna persona o departamento, y evitando atribuir las causas de ese resultado a factores exógenos o a alguna crisis ajena a la empresa.
Para responder a la pregunta ¿Qué pasa aquí? es necesario mirar dentro de la empresa, no fuera. Por eso la referencia a elementos externos nunca debería resultar satisfactoria para los que escuchan las aclaraciones. Las empresas suelen desplegar múltiples sistemas que brindan información puntual sobre el desempeño de los departamentos, las personas, las regiones. Pero no se engañen, la respuesta a la pregunta clave es inevitablemente cualitativa, y no suele ser simple.
“La certeza sería fatal, es la incertidumbre lo que encanta. La neblina hace que las cosas sean bellas”.
Eso escribe Oscar Wilde en El retrato de Dorian Gray. Un mundo de certezas, donde supiéramos qué íbamos a experimentar en cada uno de los momentos del día, sería un mundo sin sorpresas, en el que no existirían ni la admiración, ni la alegría ni tantos otros sentimientos relacionados con el descubrimiento de sensaciones insospechadas.
La incertidumbre hace que nuestro mundo sea más entretenido e interesante.
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