Changer de regard sur les émotions en entreprise

La colère traduit un besoin de respect et de considération au sein de l’équipe. Fizkes/Shutterstock

Les réactions émotionnelles sont généralement mal vues dans le contexte du travail. Elles apparaissent la plupart du temps en entreprise comme de dommageables manques de maîtrise de soi, et sont associées à des signes de non-professionnalisme. Elles sont perçues comme l’expression d’une situation de conflit ; elles déstabilisent. On stigmatise ainsi la réaction émotionnelle comme un élément perturbateur de l’homéostasie en entreprise – ce terme emprunté à la biologie pour souligner comment la vie et les organismes ont tendance à vouloir maintenir un équilibre. Dans les organisations également, l’homéostasie est recherchée ; les études en conduite du changement le montrent bien. Or, l’émotion vient bouleverser la routine et les habitudes.

Pourtant, cette considération négative cache une réalité : l’émotion vient exprimer un besoin. Elle est un mécanisme physiologique naturel qu’il ne faut pas envisager comme un risque ou un problème, mais plus certainement comme un révélateur pouvant permettre de faire évoluer (en bien) les personnes et les organisations. Il semble important, comme le suggère le neurologue portugais Antonio Damasio, de donner une seconde chance à l’émotion. Elle est en fait une opportunité qui doit mener à un travail de prise de conscience à l’échelle de la personne et aussi de l’organisation au niveau managérial.

Émotions primaires et préjugés

Il est intéressant d’utiliser la roue des émotions établie par le psychologue américain Robert Plutchik pour adopter un autre regard sur ces dernières et comprendre ce qui intervient dans les processus de changement. Cette classification fait état de plusieurs émotions primaires dont quatre principales et cardinales : la peur, la colère, la tristesse et la joie.

Roue des émotions de Robert Plutchik. Machine Elf 1735, Jean Marcotte/Wikimedia

À partir de ces quatre émotions de base, il est possible d’appréhender les stéréotypes et les préjugés qui leur sont traditionnellement associés :

  • La peur peut être interprétée comme un manque de courage, ce qui n’est pas correct puisque, justement, le courage se manifeste à l’aune du dépassement de ses peurs. Il faut ressentir la peur pour avoir du courage, c’est un prérequis.

  • La colère est souvent assimilée à de la violence et de l’agressivité, alors qu’en réalité elle n’en est pas nécessairement synonyme. Par exemple, un amalgame est souvent observé entre le fait de hausser le ton et une certaine forme de violence, alors que parler fort peut simplement revêtir une dimension culturelle.

  • Quelqu’un qui exprime de la tristesse peut être perçu comme dépressif, alors que la tristesse est une émotion de réparation, qui peut très bien s’exprimer de manière ponctuelle, sans qu’un état dépressif soit avéré.

  • Paradoxalement, dans certains contextes, exprimer de la joie est mal vu car cela est perçu comme un manque de sérieux. Certaines professions exigent même de réprimer la joie – l’exemple à ce titre d’un travail au sein de pompes funèbres est évident.

Ces perceptions négatives des émotions mènent bien souvent à la répression émotionnelle et donc à des effets néfastes sur les personnes.

Éxpression émotionnelle et besoin

Pourtant, une autre lecture est possible : derrière l’émotion se cache l’expression d’un besoin. La peur exprime par exemple un besoin de sécurité, la colère un besoin de respect et de considération, la tristesse un besoin de réconfort, et la joie un besoin de partage.

En management, le psychologue américain Abraham Maslow s’est intéressé à la question des besoins et a élaboré sa fameuse pyramide qui en dresse la hiérarchie. Il est particulièrement opportun de mettre en perspective les besoins des émotions avec cette pyramide.

Pyramide des besoins selon le psychologue Abraham Maslow. Antimuonium/Wikimedia, CC BY

La peur est en résonnance avec le besoin de sécurité, mais on peut aussi la retrouver dès le premier étage, celui des besoins physiologiques (« j’ai peur si je n’ai pas de toit ou de quoi manger »), et aller jusqu’au cinquième étage dans les besoins d’accomplissement (« j’ai peur d’être étouffé dans l’organisation, de ne pas pouvoir évoluer »).

La colère correspond assez naturellement aux troisième et quatrième étages qui sont en lien avec la relation aux autres, même si elle peut irradier la base ou le sommet de la pyramide. La tristesse, liée au sentiment de perte, peut être présente à tous les étages et se combiner avec la colère et la peur. Elle exprime la phase de retrait que peut avoir un collaborateur quand il n’est plus en phase avec son travail et/ou lui-même.

D’une manière générale, les différentes émotions peuvent être en résonnance avec tous les étages de la pyramide, selon les situations personnelles. Par exemple : on peut ne pas se sentir reconnu (besoin d’estime), ce qui va générer la peur d’être mis à l’écart, de ne pas obtenir la promotion espérée (besoin accomplissement), et la peur à terme de ne pas garder son emploi (besoin de sécurité). Tout ceci peut se décliner à de nombreux endroits.

Ainsi, l’expression émotionnelle manifestant un besoin, la question à se poser pour un manager ou le collaborateur lui-même est : quel est le besoin qui se cache derrière l’inconfort émotionnel ?

Pilote et copilote

Pour la psychothérapeute Catherine Aimelet-Perissol, l’émotion est véhiculée par un pilote – le néocortex, notre cerveau le plus élaboré – et un copilote – le cerveau reptilien, dont les visions sont plus floues mais qui est centré sur les besoins de survie et tout ce qui fait écho à cette nécessité de survie. Lorsque nous sommes confrontés à une situation qui déclenche une émotion, c’est le cerveau reptilien qui réagit, en lien avec tous les besoins précités. Le pilote, lui, n’a pas eu le temps de s’ajuster. Pourtant c’est lui qui peut aider à la prise de conscience, mais cela suppose d’identifier le besoin qui se cache derrière l’émotion.

Un collaborateur qui n’est plus en phase avec son travail va avoir tendance à se mettre en retrait pour exprimer sa tristesse. Fizkes/Shutterstock

Prenons un exemple en entreprise : un collaborateur se retrouve dans une réunion et aimerait exprimer son opinion mais n’y arrive pas. À un moment survient un agacement, voire un énervement, et cela s’exprime par une forme d’agressivité lors de sa prise de parole. Cette agressivité est liée au fait que le copilote, à un certain stade, a perçu le fait que la personne n’avait pas l’espace pour s’exprimer, ce qui a engendré un mécanisme physiologique qui est une réaction de défense. On se retrouve ici au premier étage de la pyramide de Maslow : avoir de l’espace, avoir de l’air, respirer. Au niveau du cerveau reptilien, l’émotion réagit à un besoin fondamental.

C’est la même chose pour la peur : si je suis amené à conduire un changement au niveau professionnel, le copilote perçoit l’inconnu et donc un danger potentiel (pour notre fameuse homéostasie). Dès lors, je déclenche des mécanismes de défense liés à la peur, qui nécessitent très concrètement au niveau du management de mettre en place des processus d’explication – ce que ferait le pilote néocortex.

On le voit, l’expression émotionnelle n’est pas un risque : c’est un mécanisme physiologique. Elle doit être saisie comme une opportunité menant à un travail de prise de conscience au niveau de la personne, et aussi de l’organisation au niveau managérial. Si l’on est capable d’analyser ce qui se passe en termes de stimuli, on peut faire en sorte de gérer harmonieusement les problématiques du pilote et du copilote. Finalement, le risque n’est pas tant d’exprimer ses émotions que de ne pas entendre les signaux que l’état émotionnel envoie pour restaurer le bien-être de l’individu, et potentiellement du groupe et de l’organisation.