La charge est lourde pour les entrepreneurs qui ont des décisions difficiles à prendre pour planifier la relance progressive de leurs activités. Plusieurs se sentent seuls et démunis. shutterstock

Chefs d’entreprises, êtes-vous bien entourés pour surmonter la crise ?

Le déconfinement progressif est en cours, mais la pandémie est loin d’être terminée. Aussi, les chefs d’entreprises se posent mille et une questions ces jours-ci.

Dois-je réembaucher mes employés malgré l’incertitude d’un reconfinement ? La durée de cette crise économique liée à la pandémie me permet-elle de prendre le risque de mobiliser mes employés ? Quel soutien gouvernemental est avantageux pour mes salariés et moi, pour combien de temps ? Puis-je demander à mes salariés ou à mes cadres de reprendre le travail dans cette incertitude ?

La charge est telle actuellement sur les épaules de nos dirigeants qu’ils sont plus sujets à se sentir seuls et démunis. Les temps sont difficiles, mais l’occasion est idéale pour repenser leur système de gouvernance afin d’être bien entouré pour traverser la crise.

Notre équipe de recherche s’intéresse aux pratiques de management et aux mécanismes de gouvernance en contextes humanitaires. La situation pandémique à Montréal, dans certaines zones et institutions, dépasse largement les capacités institutionnelles de protéger ou de venir en aide à certains secteurs de la population, transformant ainsi la situation en crise humanitaire sectorielle.

Maîtriser l’immaîtrisable

Deux tournants majeurs ont été vécus par nos organisations. D’abord, le 13 mars a marqué un tournant symbolique important pour chaque Québécois avec la fermeture des écoles et le début d’un éloignement social préventif. Pour nos entrepreneurs, une intense escalade décisionnelle s’est alors enclenchée, visant à garder leur entreprise en vie et tenter de maîtriser l’immaîtrisable.

Puis, un plan de déconfinement graduel a été présenté le 28 avril. Mais, malgré un certain espoir de relance économique, les dirigeants demeurent inquiets. Plusieurs petites et moyennes entreprises (PME) voient leurs activités compromises par les difficultés d’approvisionnement de l’étranger, le défi de mobiliser la main-d’œuvre ou le prolongement du confinement pour des activités considérées non essentielles.

Le ministre québécois de l’Économie et de l’Innovation, Pierre Fitzgibbon, expose les règles de la réouverture de certaines activités commerciales lors d’une conférence de presse sur la pandémie Covid-19, le mardi 28 avril 2020 à Québec. LA PRESSE CANADIENNE/Jacques Boissinot

Plus que jamais, il est important d’avoir une gouvernance adaptée et agile. La gouvernance d’une entreprise, quels que soient sa taille et son secteur d’activités, est sa colonne vertébrale. Elle regroupe plusieurs compétences qui permettent, d’une part, aux acteurs de l’organisation de s’épanouir, et d’autre part, aux processus de s’installer de manière cohérente afin de maintenir un certain niveau de performance.

La gouvernance d’entreprise comprend l’ensemble des entités hiérarchiques mises en place pour valider les décisions stratégiques et donner les orientations pour le futur. On y trouve habituellement le conseil d’administration et ses sous-comités, comme le comité de direction, et parfois un bureau de projets. Pour les plus petites entreprises, la forme est souvent plus simple : le dirigeant et, s’il y a lieu, ses gestionnaires de divisions.

L’heure des bilans

Les gardiens de la gouvernance en entreprise portent sur leurs épaules la responsabilité d’approuver les décisions qui ont un impact profond sur l’organisation. Ces jours-ci, tous les systèmes de gouvernance sont mobilisés de façon exceptionnelle, car des décisions extraordinaires doivent être prises et celles-ci génèrent des réactions émotives. Elles peuvent parfois pousser les employés à agir de façon impulsive, impatiente et négative.

Pour réussir à traverser une telle période de crise au plan organisationnel, nous proposons deux courants de la littérature académique. Celle, très large, sur le leadership et son équipe de direction, et celle sur la stratégie.

Quatre questions à se poser

Même si nous envisageons une relance, la pandémie n’est pas terminée et son intensité a fait ressortir les traits de personnalité de nos collaborateurs et les nôtres. Le moment est propice à l’évaluation de la complémentarité des forces et des manques au sein de notre équipe de gouvernance. Où voulons-nous aller après la crise ? Quelles sont nos compétences clés ? Quelle est notre unicité et comment la déployer auprès de notre équipe ? Et, surtout, comment survivre à cette incertitude en tant qu’organisation ?


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Tout d’abord, le dirigeant — qui connaît ses forces et ses faiblesses et qui sait ne pas tout savoir — a tout intérêt à bien s’entourer. Il est tout à son avantage que les personnes gravitant autour de lui soient plus compétentes que lui, plus savantes, plus créatives, voire plus flexibles.

Choisir un bon second

Dans cette optique, le leader a tout intérêt à se trouver un bon second. Quelqu’un sur qui s’appuyer, à qui se confier, qui peut l’aider et le soutenir. Le secret de ce partenariat professionnel repose sur quelques caractéristiques.

D’abord, la complémentarité. Le bon second n’est ni un sosie ni un « béni-oui-oui ». Le dirigeant a besoin de quelqu’un qui le complète, confronte ses idées et le met au défi d’innover.

Ensuite, s’installe petit à petit la confiance : le respect existe, les idées sont bonnes, le travail est bien fait. Le dirigeant peut se confier et s’en remettre au second pour certaines tâches.

Avec la confiance survient l’autonomie chez les seconds et, par conséquent, la reconnaissance, essentielle pour le maintien d’une bonne collaboration. Les seconds développeront une loyauté les menant à leur épanouissement professionnel.

Adjoint, lieutenant ou éminence grise

Le dirigeant doit choisir le type de second qui lui convient : un adjoint, un lieutenant ou une éminence grise.

Le second « adjoint » sert d’intermédiaire. Il exerce son rôle de soutien par l’accomplissement de tâches quotidiennes de façon passive. Il prend peu, voire jamais, d’initiative, n’ayant pas de véritable pouvoir décisionnel. Il n’exécute que ce qu’on lui demande.

Le bon second n’est ni un sosie, ni un « béni oui oui ». Le dirigeant a besoin de quelqu’un qui le complète, confronte ses idées et le met au défi d’innover. Shutterstock

Le second « lieutenant » bénéfice d’une confiance relative de la part de son supérieur. Une certaine latitude lui permet de mener certains dossiers, prendre quelques initiatives et parfois même, quelques décisions. Ceci lui permet de conseiller son supérieur et les autres employés. Plus la confiance croît entre lui et son supérieur, plus il a le sentiment de participer étroitement aux réalisations de l’entreprise.

Le second « éminence grise » hérite de la confiance et d’un grand respect de la part de tous. Très proche du dirigeant, il le conseille, l’écoute, l’appuie, souvent dans l’ombre. Une véritable confiance s’est installée entre le dirigeant et lui. Il a tendance à aller plus loin dans ses recommandations et ne se gêne pas pour « remettre les pendules à l’heure » si nécessaire. Il est reconnu de tous pour son jugement. Sa fonction peut être formalisée (par un poste de vice-président, par exemple) ou non (un poste d’adjoint exécutif).

Le test de BELBIN

Pour se découvrir, découvrir son équipe et évaluer la complémentarité de l’ensemble des membres de l’équipe de direction, un outil existe : le test de BELBIN. Ce test aide aussi à clarifier quel second est le plus approprié selon les circonstances.

Ainsi, les dirigeants et leurs équipes apprennent à mieux se connaître dans une vision de complémentarité, malgré leurs travers qui peuvent ressortir plus fortement ces temps-ci. Socrate prônait l’importance de se connaître, d’accepter de ne pas tout savoir et d’avoir l’humilité de l’admettre. Le temps est propice pour réfléchir à ce qui compte vraiment et pour identifier nos forces et nos manques afin de s’entourer des bonnes personnes, incluant le second qui nous convient.

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