Depuis les années 2000, le coaching a gagné ses lettres de noblesse en entreprise. Comment expliquer ce succès ? Une hypothèse que nous avançons est que cet engouement est lié au ton très positif de son discours : le coaching vous promet de voir la vie du bon côté, de transformer les obstacles en opportunités, les erreurs en sources d’apprentissage. En bref, le coaching met en valeur et vous fait paraître sous votre meilleur jour !
Pour comprendre cette connotation laudative, faisons un détour historique et revenons à ses racines étymologiques. Le mot « coach » est apparu au XVe siècle en Hongrie pour désigner un carrosse, un véhicule qui offre un moyen de transport alternatif à la marche. Dès le début, il servait donc une élite qui avait les moyens de s’offrir ce service. Le coaching a une saveur de prestige, comme en témoigne son utilisation comme logo pour les marques de luxe (Hermès par exemple).
Objectifs ambitieux
Aujourd’hui, dans les entreprises, le coaching fait de grandes promesses, telles qu’une augmentation de l’estime de soi, des relations harmonieuses, un engagement renouvelé et l’on a envie de croire que cela s’appliquera à chaque individu et à chaque organisation.
Plus précisément, pour les individus, le coaching répond souvent à un besoin de développement individuel et de réalisation de soi. Il fait espérer l’atteinte d’objectifs ambitieux de développement aussi bien professionnel que personnel.
Au niveau organisationnel, il répond à un besoin de croissance continue et promet une efficacité accrue de l’entreprise et une performance organisationnelle améliorée. Sur le plan social, il aide à s’orienter dans l’océan de possibilités et apparaît parfois comme remplaçant le rôle d’institutions classiques (telles que la famille, la religion) dont le rôle a évolué.
En bref, ce discours attrayant et positif a fait du coaching, en quelques décennies à peine, une industrie de plusieurs milliards d’euros.
Les défis d’une croissance rapide
Cette croissance rapide du coaching présente cependant des inconvénients. C’est une pratique bien en avance sur la théorie qui est censée assurer ses soubassements, ses fondations, et ainsi contribuer à sa professionnalisation et sa légitimité. De plus, la recherche dans le domaine du coaching a été jusqu’à présent principalement descriptive et instrumentale, c’est-à-dire préoccupée par les processus, les outils et les résultats du coaching.
Bien qu’essentielle pour documenter comment et pourquoi le coaching fonctionne, cette recherche laisse souvent sous silence la complexité sous-jacente et certains enjeux cachés de cette pratique. La recherche que nous essayons de développer appartient à un corpus de littérature émergent qui adopte une perspective que nous qualifierons de plus critique.
Nous examinons des sujets sous-explorés dans le coaching, tels que les dynamiques de pouvoir, les agendas multiples et cachés, ainsi que les enjeux organisationnels, notamment politiques et éthiques, de son implémentation.
Plus concrètement, parmi les situations complexes que nous avons rencontrées dans notre recherche et qui questionnent les praticiens, citons par exemple l’organisation cliente qui a l’intention de licencier le coaché, et utilise le coaching comme une « excuse » pour mettre en évidence des lacunes dans la performance de ce dernier. On peut dire ici que les fonctions RH sont externalisées sur les épaules du coach.
Un autre exemple est l’entreprise qui déclare que le coaching a un but de développement mais qui tente en réalité de l’utiliser pour façonner l’identité et les comportements du coaché. Ici, le coaching apparaît comme un outil permettant de « réguler l’identité de l’employé » et éventuellement de l’aligner aux uniques intérêts de l’entreprise. Par conséquent, on ne peut parler que de « développement instrumenté », loin du « développement authentique » professé.
D’autre part, le coaché pourrait également essayer d’utiliser le coaching à des fins autres que les objectifs de développement énoncés et convenus. Par exemple, une coaché qui utilise les séances de coaching payées par son entreprise pour préparer son départ vers un nouvel employeur. Même les coachs les plus expérimentés peuvent se retrouver dans de telles situations, malgré toutes les précautions de cadrage et de contractualisation. Les coachs se retrouvent alors confrontés à des dilemmes éthiques épineux, jusqu’à être coincés dans leur intervention de coaching, incertains du rôle qu’on leur fait jouer et de la ligne de conduite à suivre.
Faire face à la complexité du coaching
Bien qu’il n’existe pas de solutions toutes faites pour appréhender cette complexité, quelques bonnes pratiques peuvent aider. Par exemple, reconnaître la complexité d’une intervention de coaching. Loin d’une solution miracle, le coaching doit s’intégrer dans un écosystème. Ici nous pensons en particulier à ceux qui achètent ou prescrivent du coaching. Par exemple, les DRH jouent un rôle déterminant dans la mise en place des conditions de succès du coaching. Nous recommandons de mettre en place une culture de coaching afin qu’une intervention fasse partie d’un système plus vaste, une palette de pratiques d’accompagnement, par opposition à une action isolée.
Si nous nous adressons aux coachs, nous pensons qu’il est utile d’adopter une approche critique et réflexive dans la pratique. Cela signifie prêter attention à des questions telles que : quels intérêts est-ce que je sers au cours de mon intervention ? Qui est mon principal bénéficiaire ? Quels sont mes positions personnelles et mon histoire par rapport sur à sujet particulier (comme le burn-out, le harcèlement, etc.) ? Y répondre aidera à se positionner dans le système client et être plus au clair avec le rôle que l’on souhaite y jouer.
Cet article s’appuie sur le livre en anglais « Complex Situations in Coaching : A Critical Case-Based Approach » (Éditions Routledge), qui invite les chercheurs et les praticiens à engager un dialogue autour de situations classiques et complexes dans la pratique du coaching, mais souvent peu abordés : argent, pouvoir, violence, émotions, etc.