Débat : Comment repenser le financement de la recherche ?

Bibliothèque Sainte-Geneviève, à Paris. Shutterstock

La future loi de programmation pluriannuelle de la recherche (LPPR) suscite d’importantes inquiétudes dans le monde de l’enseignement supérieur. D’un côté, des chercheurs, mécontents de l’état des lieux actuel, demandent plus de moyens, tout en refusant le principe d’une distribution sélective, donc inégalitaire, des ressources – distribution sélective qui, dans les faits, existe déjà.

De l’autre, administrateurs de la recherche et responsables politiques ont conscience des insuffisances de la situation présente et sont convaincus qu’il faut accroître les investissements dans la recherche, tout en craignant qu’ils ne soient gaspillés ou inutilement saupoudrés dans un milieu de la recherche qui serait touffu, opaque, fragmenté et très inégalement productif.


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Dans ce contexte, il n’est peut-être pas inutile d’en revenir aux fondements de l’une des disciplines majeures du management classique : le contrôle de gestion. On se demandera à cette occasion si ces bases du management importé des États-Unis que l’on s’acharne à vouloir imiter ont été véritablement lues et comprises.

Auto-évaluation

Le contrôle de gestion, en anglais, « management accounting » ou, plus précisément, « management control » vise à piloter la performance d’une entreprise. Cette discipline veut que toutes les composantes de l’entreprise connaissent la contribution qu’elles doivent y apporter et que chacun fasse tous les efforts nécessaires pour la délivrer.

Il s’agit d’équiper chaque service de l’entreprise d’une sorte de tableau de bord qui lui permet de savoir à tout moment si les résultats escomptés seront atteints. Les trois critères pour s’auto-évaluer sont :

  • l’efficacité : vais-je atteindre les résultats escomptés à la date prévue ?

  • l’efficience : vais-je atteindre les résultats en utilisant les ressources de la façon la plus parcimonieuse possible ?

  • la pertinence : les résultats que je poursuis sont-ils cohérents avec ceux des autres services et avec la stratégie globale de l’entreprise ?

Chaque équipe peut ainsi s’autogouverner dans une large mesure, puisqu’elle dispose d’une autonomie de gestion qui la rend responsable de l’atteinte des objectifs qu’elle a fixés, négociés, ou qu’on lui a imposés. Ces entités relativement autonomes luttent pour atteindre leurs objectifs parce qu’elles espèrent ou redoutent les évaluations des autorités dont elles dépendent : supérieurs hiérarchiques, donneurs d’ordres, investisseurs, clients.

Dans ce contexte, le bon respect des critères de coûts, délais et qualité importe pour chaque équipe, car il conditionne l’attribution des primes et des promotions, mais aussi l’obtention pour le collectif de nouvelles commandes, de nouveaux projets, de nouveaux investissements.

Aucun doute que certains administrateurs ne cherchent à transposer ce genre de dispositif de contrôle et d’incitation au monde de la recherche. Pourtant, les tentatives successives initiées depuis plus de vingt ans dans le système administratif français ont abouti à des résultats décevants.

Les observateurs s’accordent à dire que les chercheurs subissent un certain nombre de contrôles tatillons qui leur font perdre du temps. Les ressources sont réparties de façon arbitraire, et le manque d’autonomie peut conduire au découragement.

Activités complexes

Revenons donc à l’une des pages importantes du cours d’initiation au contrôle de gestion, celle qui marque les limites et les conditions d’emploi du management de la performance. Dans les manuels, elle se présente souvent sous la forme du tableau suivant, qui nous rappelle que les modes de contrôle du travail doivent être adaptés au type d’activité :

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Une tâche simple et répétitive peut être programmée au moyen d’un dispositif technique ou d’une procédure. Cette programmation suffit pour obtenir un résultat régulier et prévisible : inutile d’ajouter d’autres contraintes.

Les tâches complexes impliquant une bonne dose d’initiative ou les tâches simples mais non répétitives ne sont pas programmables. Vouloir à tout prix les standardiser, les enfermer dans le carcan d’une procédure serait une erreur : il faut laisser de l’initiative et de la responsabilité à ceux qui les font, et ne les évaluer que sur le résultat obtenu.

Reste le cas le plus difficile : celui de la case située en bas à droit du tableau, qui correspond à des activités à la fois complexes et non répétitives. Ces activités ont la propriété redoutable pour les gestionnaires de n’être ni programmables, ni mesurables. C’est typiquement le cas de l’essentiel des activités dans les mondes de la recherche, de l’art et des innovations techniques radicales.

Dans ces domaines, il n’y a pas de corrélation stricte entre le montant des dépenses et le résultat obtenu, ni de définition a priori du résultat à atteindre, ni de date prévisible pour l’obtention du résultat. Toute procédure est une perte de temps et un carcan qui risque de faire obstacle aux déviances nécessaires. Toute tentative de définition précise du résultat à atteindre est une absurdité.

Notre tableau élémentaire propose aux administrateurs une solution modeste et raisonnable pour gérer les activités relevant de cette quatrième case : le contrôle par les qualifications.

Lorsqu’un administrateur doit attribuer des ressources en vue de la réalisation d’activités complexes et non répétitives comme la recherche scientifique, il ne devrait pas chercher à programmer ces activités. Il devrait admettre qu’il ne sait pas établir à l’avance des données chiffrées permettant d’en contrôler la bonne exécution.

Il ne peut que s’efforcer de choisir les bonnes personnes par un processus de sélection rigoureux, considéré comme valide par les meilleurs professionnels, et légitime à leurs yeux. Il lui appartient d’honorer et de soutenir les personnes qui ont été choisies, de leur faire confiance et de leur donner les moyens dont elles ont besoin pour travailler.

Une évaluation à long terme

L’acte de gestion fondamental est donc l’acte de recrutement, et il ne reste plus à notre administrateur que deux tâches possibles. La première consiste à aider les chercheurs, c’est-à-dire se mettre à l’écoute de leurs besoins et leur fournir les moyens de travailler sans perte de temps ni distraction inutile, en entretenant soigneusement leur moral et leur passion pour la recherche, quitte à contourner les mesures et les procédures administratives qui seraient des entraves.

La seconde consiste à observer les résultats produits sur une période relativement longue (cinq ans), et sur le fond. A l’issue de cette période, on maintiendra, augmentera, réduira ou supprimera les moyens et les soutiens.

Cette sélection a posteriori est le seul moyen raisonnable pour éviter le saupoudrage et le gaspillage des fonds attribués à la recherche. Elle s’impose dès lors qu’on veut bien admettre que pour obtenir des résultats majeurs, il faut concentrer les moyens sur les équipes les plus créatives et les plus audacieuses.

Compte tenu de la complexité et des évolutions rapides de la recherche, il est évident que les administrateurs ne peuvent ni ne doivent établir par eux-mêmes le classement des chercheurs – classement sur le fond plutôt que sur le nombre de publications ou le nombre des contrats signés. Ces administrateurs modestes devraient donc s’en remettre au jugement par les pairs. Cependant, comme ils ont un budget de la recherche à administrer, il serait légitime qu’ils imposent des quotas : un certain pourcentage des équipes en présence, celles qui auraient été classées comme les moins productives perdraient tout ou partie de leur financement.

Cette sélection a posteriori devrait s’inscrire dans le temps long, se démarquant du système des avantages acquis et des rentes de situation. Elle serait profondément différente aussi de l’ambition folle de définir d’entrée de jeu qui devrait être excellent, et de tout miser sur cette élite prédéfinie.

Des rôles à revoir

Un jeune chercheur ne devrait pas avoir à dilapider son talent et son énergie à répondre à des appels d’offre, à quémander sans fin des subventions, à perdre son temps dans de multiples réunions administratives.

Admis dans le monde de la recherche à l’issue d’un processus de sélection rigoureux, tous les jeunes devraient avoir leur chance pour développer un projet. Les moyens attribués d’office devraient être adaptés aux particularités de leur projet et faire l’objet d’une négociation directe entre chercheurs et institution employeuse.

La sélection sera finalement inévitable, mais elle ne devra pas porter sur l’avancement dans la hiérarchie administrative des statuts, mais sur le maintien, l’augmentation, la diminution ou la suppression des moyens alloués à une équipe.

Aujourd’hui, on laisse les chercheurs s’évaluer les uns les autres, mais uniquement sur la question de savoir qui sera promu et avancera en grade, tandis que les administrateurs de la recherche contrôlent dans une large mesure la distribution des financements et des moyens.

Il faudrait inverser cette répartition des rôles : aux chercheurs de discuter entre eux de l’attribution des moyens de recherche. Aux administrateurs de trouver et de mettre à disposition les financements nécessaires, de prendre acte des résultats attestés, et de les reconnaître par des promotions, des titres et des honneurs.

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