La création d'entreprise signifie une forte intensité émotionnelle qu'il n'est pas forcément facile de gérer seul. Who is Danny / Shutterstock

Pourquoi est-ce si difficile de gouverner une entreprise en hypercroissance ?

De nombreux dirigeants d’entreprise rêvent d’hypercroissance. Être à la tête et au cœur d’une entreprise qui connaît une accélération de plus de 20 % de croissance par an et ce pendant au moins trois ans, est devenu une véritable ambition pour les entrepreneurs. En effet, c’est bien par-là que sont passés Google, Facebook, ou encore Airbnb. Pourtant l’hypercroissance incarne un véritable élément perturbateur dans la vie de l’entreprise. Qu’elle soit jeune ou plus mature, l’hypercroissance génère une instabilité radicale, qui la fragilise, et la sortie de cette situation correspond encore trop souvent à la défaillance de l’entreprise. Comment expliquer et éviter que les tensions issues de cette situation exceptionnelle ne soient à l’origine de la défaillance ?

Nous avons concentré notre analyse sur la question de la gouvernance qui ressort comme l’une des principales difficultés (avec le recrutement et la trésorerie) que rencontrent les entreprises en hypercroissance, d’après une récente étude de KPMG.

Les trois principales difficultés identifiées en phase de croissance. Extrait de l’étude « Hypercroissance : le défi de l’écosystème entrepreneurial français » (KMPG, 2018)

En effet, la gouvernance joue un rôle primordial dans la gestion du subtil équilibre entre différents paradoxes que rencontre l’entreprise en hypercroissance. Nous nous sommes ainsi lancés dans une mission d’exploration inédite auprès d’un échantillon de 10 entreprises en hypercroissance et de leur écosystème. À la suite de ce travail d’analyse, nous livrons nos premières observations et nos premières découvertes sur la gouvernance des entreprises en « hypercroissance.

Différentes approches

La gouvernance d’entreprise est un concept théorique initialement formulé pour les grandes entreprises qui traite de l’équilibre des pouvoirs au sein d’une entreprise, entre ceux qui détiennent la responsabilité de la performance de l’entreprise, les investisseurs et les autres parties prenantes.

Pour simplifier, il existe deux grands types d’approches qui cherchent à comprendre la régulation des relations entre actionnaires, parties prenantes et dirigeants au sein des entreprises.

La première approche, de type contractuel et disciplinaire, se concentre davantage sur les relations entre les actionnaires et les dirigeants et s’interroge sur le rôle du conseil d’administration et sur les moyens de limiter l’espace discrétionnaire du dirigeant. C’était notamment le cas de Carlos Ghosn lorsqu’il était à la tête de Renault-Nissan.

Une seconde approche alternative, plus récente, s’intéresse à comprendre les connaissances et ressources nécessaires et mobilisées par le dirigeant pour le développement de l’entreprise. Elle est dite cognitive et comportementale.

Les discours des dirigeants d’entreprise en phase d’hypercroissance que nous avons interrogés ont adopté ce type de gouvernance cognitive qui se focalise sur le processus de création de valeur et qui accorde une importance particulière à la construction des compétences, aux capacités à innover, et à modifier leur environnement des entreprises. Les dirigeants soulignent que cette gouvernance reste préférable aux pratiques de la gouvernance disciplinaire pour gérer les tensions.

L’entreprise en pleine adolescence

Une entreprise en hypercroissance doit gérer rapidement des situations contradictoires et la plupart du temps elle n’est pas prête pour cela. Des travaux de recherche nous éclairent notamment sur quatre paradoxes majeurs au sein des organisations que l’on retrouve de manière exacerbée au sein d’entreprises en hypercroissance. Ils concernent :

  • L’apprentissage : l’hypercroissance pousse l’entreprise à explorer de nouvelles connaissances (avec un temps de mûrissement souvent long, en agissant par essai-erreur) tout en continuant d’exploiter ses propres connaissances (c’est-à-dire une opérationnalisation du quotidien). L’entreprise doit être ambidextre et par conséquent savoir rationaliser sans devenir trop rigide et en conservant ce qui a fait sa force, souvent l’improvisation, l’innovation et la flexibilité ;

  • L’identité : l’explosion rapide de la taille de l’entreprise ne va pas au même rythme que l’acceptation par les équipes historiques de ces changements, menant à la crainte que le modèle culturel fondateur puisse se déliter ;

  • L’organisation qui naît de l’articulation délicate entre contrôle et autonomie ou entre stabilité et changement. Un dirigeant que nous avons interrogé a eu ce discours illustratif : « je laisse une grande liberté (en parlant des salariés) mais je veux tout contrôler » ;

  • La performance : l’hypercroissance s’accompagne de nombreuses et diverses nouvelles parties prenantes (par exemple, de nouveaux associés ou collaborateurs) dont les intérêts peuvent être contradictoires et conflictuels.

Parmi toutes ces tensions, notre étude montre que les dirigeants se sentent surtout devoir faire face à des tensions organisationnelles.

Pour résumer, l’hypercroissance correspond à une situation ou l’entreprise passe de l’enfance à l’âge adulte par une adolescence aiguë, exacerbée et accélérée.

Quatre leviers pour une gouvernance efficace

Notre exploration nous a conduits à identifier quatre leviers principaux à actionner pour mettre en place une gouvernance adaptée à une situation d’hypercroissance :

  • Assumer les tensions dans l’entreprise : le dirigeant doit admettre que son comportement et que la situation d’hypercroissance génèrent des tensions et s’autoriser à construire son entreprise avec ses tensions. Lutter contre ces tensions serait contre-productif pour la santé du dirigeant et de l’entreprise. La solution réside dans la combinaison habile de ces tensions pour trouver son équilibre.

  • Bâtir une culture de l’hypercroissance : l’arrivée de tous les nouveaux salariés demande une attention particulière pour ne pas perdre l’identité et les valeurs de l’entreprise. Il peut être intéressant de créer des routines de partage avec les salariés, de transmission de la vision, de la raison d’être de l’entreprise mais également des temps de débats autour des changements à venir. Ces temps synchronisent et alignent les comportements des salariés sur celui de l’entreprise.

  • Prendre le temps de construire une gouvernance : il s’agit d’anticiper et d’initier une structuration interne par la mise en place d’une équipe de direction, en personnalisant le pacte d’actionnaires, choisissez vos partenaires financiers. Cela doit s’accompagner d’un renforcement de la légitimité du dirigeant, qui doit s’interroger à chacune des étapes franchies sur ses capacités et ses compétences : est-il dans le faire ou le faire-faire ? Est-il plutôt gestionnaire ou dirigeant ? Doit-il intervenir sur l’opérationnel ou le stratégique ?

  • S’assurer de la légitimité de la gouvernance : la gouvernance mise en place va permettre de gérer les différents paradoxes et les tensions rencontrées. Cette gouvernance doit être à la fois cognitive pour apporter de la confiance, du relationnel, du réseau et de l’expertise, mais elle doit également être disciplinaire avec la mise en place de métriques, de ratios financiers pour éclairer la décision et pour sécuriser la sortie de l’hypercroissance. Comme le souligne un dirigeant que nous avons interrogé : « dans l’hypercroissance, ce qui est capital, c’est d’avoir des indicateurs financiers et commerciaux. Conduire une Formule 1 les yeux bandés, c’est bien, on est à 300km/h, mais on ne sait pas s’il y a un virage […]. S’il n’y a pas les indicateurs on se prend le mur ». Cet équilibre entre gouvernance cognitive et disciplinaire va faciliter le dialogue avec toutes les parties prenantes et concrétiser l’ambition entrepreneuriale.

Pour conclure, l’hypercroissance est une phase qui peut réellement compromettre la survie de l’entreprise. C’est difficile à imaginer car hypercroissance rime dans la tête du plus grand nombre avec succès. Or, une gouvernance appropriée s’avère nécessaire pour répartir au mieux les pouvoirs entre dirigeant et parties prenantes, en prenant en compte les paradoxes organisationnels et en ne négligeant pas la culture de l’entreprise.


Cette contribution s’appuie sur l’article intitulé « Peut-on gouverner une gazelle comme un éléphant ? Étude des tensions et de la gouvernance des entreprises en hypercroissance », Boulmakoul N., Aldebert B. et Amabile S. (2019), présenté lors de la 18e conférence de l’Association internationale de management stratégique (AIMS) et soutenu par Ophélie Laboury-Barthez.