La Police française fait face à de nombreux bouleversements. La multiplication des scandales éthiques, la dégradation du statut social des policiers dans la société ou encore la perte de sens du métier ont conduit les pouvoirs publics à entamer des réflexions sur la police demain.
Le livre blanc de la sécurité intérieure, récemment rendu public par le ministère de l’Intérieur, trace les grandes orientations de la police pour les années à venir. Parmi les axes stratégiques, on retrouve la volonté de promouvoir une nouvelle politique des ressources humaines, le renouvellement des modalités de recrutement et de formation, le développement des compétences ou encore l’affirmation du rôle du management dans l’institution.
Si ces propositions sont nécessaires car elles visent à moderniser les moyens organisationnels, techniques et technologiques, elles restent essentiellement technocratiques. La question de la motivation à servir et protéger les citoyens est ainsi manquante. Pourtant, la motivation est un élément clé dans la conduite du changement car elle permet le déclenchement, la direction, l’intensité et la persistance des comportements au travail. Elle est ainsi déterminante dans l’adhésion des policiers aux réformes.
De nombreuses théories liées aux leviers de motivation au travail comme la rémunération, la reconnaissance ou la responsabilisation ont montré leur efficacité. Mais des recherches récentes ont aussi souligné l’existence d’une forme de motivation très spécifique aux services publics dite « motivation de service public ». Cette motivation serait essentielle chez les policiers car elle contribuerait directement à l’engagement, à la satisfaction au travail et plus généralement à l’efficacité de l’organisation.
Dans ce contexte, notre étude, menée auprès de 1 400 policiers français sur une période d’une année, vise à mieux comprendre les déterminants psychologiques de la motivation des policiers et notamment la motivation de service public.
Notre recherche montre comment l’orientation psychologique des policiers, c’est-à-dire leurs motivations profondes, peut activer et maintenir la motivation de service public et suggère aux décideurs des pistes concrètes afin de mieux la prendre en compte et l’intégrer dans les pratiques de ressources humaines.
La quatre piliers de la motivation de service public
La motivation de service public est fondée sur l’hypothèse selon laquelle les individus seraient motivés à travailler dans le secteur public par altruisme, par un désir de servir la nation, et plus généralement par la volonté d’avoir un impact sur la société. Ce type de motivation est propre à l’ensemble des corps du service public (hôpitaux, pompiers, administrations, etc.).
Cette forme de motivation est essentielle car elle joue sur les aspects intrinsèques comme le sens et les valeurs du métier, au-delà des aspects extrinsèques comme la sécurité de l’emploi ou la rémunération.
Cette motivation de service public est fondée sur quatre piliers :
L’attrait pour le service public, qui représente le désir de participer pleinement à un service public porteur de sens.
L’engagement envers les valeurs publiques, qui représente l’idée de devoir civique et de justice sociale.
La compassion qui fait référence à l’empathie et le désir de protéger les concitoyens.
Le sacrifice personnel qui représente l’abnégation et le don de soi pour servir les concitoyens.
Les études montrent que la motivation de service public est un facteur déterminant afin de motiver les individus à rejoindre et à rester dans le service public. Selon un rapport de l’OCDE attirer et recruter des individus, avec une motivation élevée de service public, pourrait avoir un impact immédiat sur l’efficacité des services publics.
Par ailleurs, d’un point de vue individuel, un haut niveau de motivation réduirait le stress, favoriserait l’épanouissent au travail et diminuerait les effets néfastes des contraintes bureaucratiques inhérentes au service public. Cette forme de motivation tendrait également à réduire la corruption chez les agents du service public. Il est donc essentiel de comprendre comment créer et maintenir cette forme de motivation lors de l’élaboration des politiques publiques.
Le rôle des orientations psychologiques
Les policiers ne sont pas tous motivés par les mêmes aspirations et de fait régulent leurs comportements différemment. C’est ce que nous apprend la théorie de l’orientation régulatoire formulée par le psychologue américain Tory Higgins.
Elle distingue deux types d’orientations. D’une part, les individus dits « promotion » sont guidés par leurs idéaux et leurs aspirations. Dans la police, il s’agit des individus essentiellement animés par la volonté d’avoir un impact réel sur la société civile, c’est-à-dire contribuer au développement d’une société plus juste par son action quotidienne. D’autre part, les individus dits « prévention » sont quant à eux guidés par la sécurité et la norme. Dans la police, il s’agit des individus guidés par le désir d’accomplissement de leurs devoirs civiques, c’est-à-dire effectuer son devoir de policier en protégeant les citoyens.
Notre étude montre que ces deux orientations favorisent la motivation de service public dans le temps. Plus particulièrement, l’orientation « promotion » active l’attrait pour le service public, la compassion et le sacrifice personnel et va stimuler les comportements de changements chez les policiers. A contrario, l’orientation « prévention » active l’engagement envers les valeurs publiques et le sacrifice personnel et renforce les comportements d’affiliation. Concrètement, d’un point de vue pratique, nos résultats démontrent la nécessité de stimuler ces orientations afin de favoriser la motivation à servir et les comportements positifs des policiers sur le terrain.
Comment activer et maintenir la motivation ?
Notre étude propose plusieurs pistes managériales afin de créer une expérience de travail mixant les deux orientations dont voici quelques extraits.
Tout d’abord, il apparaît nécessaire de communiquer les valeurs de l’institution (courage, dévouement et intégrité), en combinant une rhétorique tournée autour des aspirations (promotion) et du devoir civique (prévention). Par exemple, lors de la sélection de nouvelles recrues, la police pourrait mettre l’accent sur l’accomplissement personnel tout en insistant sur leur mission sociétale : « J’accomplis mon devoir civique », « Je m’améliore ».
Une autre recommandation consiste à utiliser un outil d’évaluation afin de sélectionner les candidats en fonction de leur motivation de service public. Par ailleurs, il semble important de repenser les taches et objectifs des policiers en prenant en compte ces deux orientations. Par exemple, en proposant un système de gratification qui valorise le devoir civique des policiers (comme avoir une conduite éthique, respecter les normes) et en même temps récompense leur désir d’accomplissement personnel (en les encourageant à se faire entendre pour améliorer leurs missions quotidiennes).
Enfin, les recherches montrent que pour favoriser les deux orientations, il est important d’adopter un style de management transactionnel. Ce style de management est basé sur l’échange et la communication des demandes et exigences et le feedback constant (positifs comme négatifs).