Ce texte est tiré de la conférence « Au secours, les relations humaines reviennent ! » organisée par XERFI, la FNEGE, l’AGRH et l’ANDRH à Paris le 1ᵉʳ décembre 2016.
Tous les observateurs, académiques et praticiens, s’accordent aujourd’hui à reconnaître que la révolution digitale est bien plus que la mise en œuvre d’outils technologiques pour certains « disruptifs » comme les imprimantes 3D à l’origine du mouvement des fab labs ou la réalité augmentée permettant à des opérateurs de réparer des machines sans en avoir même les plans. Elle porte, en effet, en elle la remise en cause des fondements du travail et de l’ organisation qui ont fait le succès du modèle de l’entreprise depuis plus d’un siècle.
Le nouveau travail et la révolution digitale
Sur le plan du travail, tout d’abord, la révolution digitale est susceptible de le rendre plus virtuel, jusqu’à ce qu’il devienne invisible pour reprendre la belle analyse de notre collègue Pierre-Yves Gomez. Travail plus connecté et plus nomade aussi avec la banalisation de l’usage des smartphones, plus instantané et plus flexible permettant à l’entreprise de devenir plus agile.
Et enfin, un travail plus transparent et plus collaboratif avec la généralisation de la mise en œuvre d’outils tels que les réseaux sociaux d’entreprise comme l’a fait Orange en déployant le réseau Plazza réunissant aujourd’hui près de 45 000 collaborateurs selon l’un des dirigeants du groupe dans un colloque récent au Collège des Bernardins.
Sur le plan de l’organisation, ensuite, la révolution digitale est susceptible de détruire les silos qui caractérisent trop souvent l’entreprise confrontée à la nécessité de créer de la différenciation en interne tel que le suggéraient il y a près de 50 ans Lawrence & Lorsch, de casser les hiérarchies en renversant les structures traditionnelles de pouvoir et de savoir comme le soulignait il y a quelques années Michel Serres dans son livre Petite Poucette et de briser les frontières temporelles et géographiques de l’entreprise en réduisant considérablement les coûts de transaction mis en évidence par Ronald Coase et Oliver Williamson.
Mais tous ces effets, pour la plupart très positifs, de la révolution digitale ne cachent-ils pas des zones d’ombre largement occultées par ses ardents défenseurs ? Comment ne pas reconnaître, par exemple, les risques de précarisation et de re-taylorisation du travail avec le développement de plates-formes offrant des services comme le transport de personnes avec Uber ou la fourniture de plats chauds à domicile avec Deliveroo ? De même l’organisation digitalisée n’est-elle pas source de tensions nouvelles dans la mesure où l’innovation technologique, dans un certain nombre de cas, prend assez peu en compte le système social qu’est l’entreprise oubliant ainsi les principes fondateurs de l’École Socio-Technique.
Outils collaboratifs : de quoi parle-t-on ?
En s’intéressant maintenant à certains des outils parmi les plus emblématiques de cette révolution digitale – les outils collaboratifs – nous allons tenter de montrer comment ils impactent, positivement et négativement, les relations humaines entre les acteurs de l’entreprise et quelles peuvent être, face à ces constats, les exigences de relations humaines pour permettre à ces outils de tenir leurs promesses.
Mais auparavant il semble nécessaire de clarifier ce que sont précisément ces outils : en dehors du courrier électronique, premier outil collaboratif né il y a plus de deux décennies avec Internet, il faut mentionner les outils traditionnels de partage de connaissance, de conversation instantanée – les fameux chats – et plus récemment les applications comme WhatsApp ou WeChat en Chine, les réseaux sociaux publics comme Facebook et Linkedln, les réseaux sociaux d’entreprise à l’image de Yammer ou Chatter…
Cette liste n’est évidemment pas limitative car la créativité de start-up, comme Zewaow ou Beclips en France, est sans limites pour proposer aux entreprises, petites et grandes, des solutions collaboratives toujours plus innovantes.
Parmi les impacts très positifs de ces outils collaboratifs sur les relations humaines, on peut citer, entre autres :
la facilitation, voire la possibilité nouvelle, de communication instantanée ou asynchrone entre les acteurs internes et externes de l’entreprise ;
la création de communautés de travail ou d’intérêts partagés en dehors des structures traditionnelles traduisant ainsi dans la réalité l’organisation informelle mise en évidence par de nombreux chercheurs depuis les travaux pionniers d’Elton Mayo père de l’Ecole des relations humaines ;
l’identification et la valorisation de personnes ayant des talents non mobilisés ou cachés dans les systèmes traditionnels de management des talents mis en œuvre par les DRH ;
la capacité de développer l’innovation en mettant en relation les acteurs internes et/ou externes sur des projets qui peuvent être disruptifs pour l’entreprise ;
le rassemblement des personnes autour d’une vision relevant du bien commun tout en réduisant, dans la mesure du possible, les inévitables jeux politiques internes par le développement d’une plus grande transparence dans les relations entre les acteurs.
Mais face à cette vision un peu idyllique de l’impact des outils collaboratifs sur les relations humaines dans l’entreprise, il faut bien, comme l’exige la posture du chercheur, mettre l’accent sur certains impacts potentiellement négatifs de ces outils.
Les outils collaboratifs risquent, en effet, entre autres :
de mettre en difficulté des personnes ou des groupes qui ne sont pas disposés, pour des raisons légitimes, à collaborer conduisant à une nouvelle forme de fracture numérique ;
de transformer la transparence attendue des échanges en une injonction à tout révéler ce qui peut être en définitive nuisible au fonctionnement harmonieux de l’entreprise ;
de faire émerger de nouveaux jeux de pouvoir entre des acteurs sachant, pour certains d’entre eux, beaucoup mieux gérer leur e-réputation notamment par leur niveau de centralité dans les réseaux collaboratifs ;
de créer de nouveaux clans avec l’apparition de communautés hors du contrôle de l’entreprise et pouvant résulter dans des situations de communautarisme très éloignées de la notion de bien commun.
Cinq exigences
À la suite à ces constats, quelles peuvent être alors les exigences sur le plan des relations humaines pour assurer le succès de la mise en œuvre des outils collaboratifs dans l’entreprise ? On peut en citer cinq sans en exclure d’autres qui seraient plus spécifiques du contexte :
toujours considérer que la technologie n’est qu’une condition nécessaire mais jamais suffisante pour renforcer la collaboration eu sein de l’entreprise, la dimension des relations humaines représente cette condition suffisante ;
prendre en compte le fait que l’on ne décrète pas la nécessité de collaborer dans l’entreprise encore faut-il que le corps social en soit convaincu ce qui se suppose un travail important préalable sur le plan des relations humaines ;
s’assurer que la mise en place des outils collaboratifs s’appuie sur une démarche de gestion du changement en apportant des réponses aux questions classiques d’une telle démarche : pourquoi ? qui ? comment ? et quand ? ;
montrer, par l’exemplarité des comportements des dirigeants, que la collaboration est pratiquée au plus haut niveau de l’entreprise ;
renforcer les pratiques collaboratives entre les acteurs par des dispositifs RH cohérents : recrutement, formation, évaluation, rémunération, carrières…
Pour conclure, la collaboration n’est pas naturelle dans l’entreprise même avec les plus beaux outils digitaux. Seule, la qualité des relations humaines au sein de l’entreprise peut faire la différence entre le succès et l’échec des outils collaboratifs. C’est ce qu’avait bien compris le dirigeant la société Indienne HCL Technologies, Vineet Nayar, lorsqu’il a entrepris en 2005 la transformation profonde de son entreprise décrite dans son best-seller Employees First, Customers Second