Le mot start-up désigne « une entreprise créée après 1995, innovante soit par son secteur d’activité, soit par ses méthodes de commercialisation ou son mode de développement, et connaissant une croissance rapide, en matière de chiffre d’affaires et de capital », pour reprendre la définition qui figure dans le travail de recherche de 2008 de Chrystelle Gaujard. En conséquence, les problématiques auxquelles font face les services ressources humaines de ces organisations nouvelles sont spécifiques par rapport aux entreprises déjà bien installées.
Dès 2005, Géraldine Galindo, professeure associée à l’ESCP Europe, s’intéressait aux spécificités dans des travaux relatifs à la structuration de la GRH dans les biotechnologies. Elle évoquait notamment les problématiques de recrutement. Pour une start-up, c’est un peu une affaire de « marketing RH ». Autrement dit, elle doit déployer beaucoup d’énergie pour communiquer autour de ses projets et attirer ainsi des talents qui ne connaissent pas forcément son activité ni même son existence !
La personnalisation de masse du recrutement
Puisqu’elles sont en concurrence avec des entreprises mieux identifiées, elles tendent à axer leur communication autour des spécificités de la culture start-up : la gestion du temps, la localisation, voire même le dress code (code vestimentaire).
Les ressources humaines doivent également déployer des stratégies pour aller à la rencontre de candidats. Elles vont donc en passer par exemple par les réseaux sociaux, qui ont transformé en profondeur les façons d’attirer les talents. Tout comme le parcours client est de plus en plus fragmenté, le parcours candidat est aussi plus adaptable. Les stratégies RH vont ainsi revêtir un aspect de personnalisation de masse.
Une fois les salariés recrutés, c’est la période d’intégration (on-boarding) qui devient cruciale, encore plus qu’ailleurs. Le nouveau collaborateur doit en effet rapidement adhérer au projet collectif, comprendre l’environnement de travail très spécifique et se nourrir de cette culture d’entreprise si particulière. Les politiques de rémunération étant souvent basées sur du variable et des plans de stock-options ou actions gratuites, les salariés qui restent et s’investissent doivent nécessairement être convaincus par la pertinence de la stratégie de l’entreprise. Là encore, le rôle de communication des ressources humaines est crucial. S’il n’est pas rempli, les salariés risquent de quitter la start-up et les RH n’auront plus qu’à recommencer le processus de recrutement.
Injonction paradoxale
Mais le plus difficile reste sans doute que les ressources humaines sont parfois obligées de licencier certains profils pour en recruter de nouveaux, notamment en période de scale up (accélération de la croissance). C’est une injonction paradoxale bien spécifique au métier de RH dans les start-up. En effet, les jeunes entreprises sont constamment en train d’ajuster leur masse salariale en fonction des contraintes extérieures : en fonction des financements obtenus, des changements de stratégies qui exigent différents profils, etc.
Surtout, la situation financière des start-up reste par définition précaire. Le problème est notamment lié à la consommation du cash (burn rate) : chaque année, après avoir « vendu » un projet aux investisseurs, la start-up consomme de la trésorerie. Quand il ne reste plus rien, la réduction de la masse salariale est inévitable. Si l’entreprise est dans l’incapacité de trouver une solution de refinancement (nouvelle levée de fonds, vente de parts, fusion, aide publique), il faudra se préparer à une réduction drastique des effectifs.
Triste fin pour des salariés que l’on a eu tant de mal à recruter ! Déployer autant d’énergie pour gérer une croissance alors qu’il s’agissait en réalité peut-être d’une mort annoncée. À méditer.