Hip Hop Management

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Le couple ago-antagoniste LOVE/HATE au principe d’une véritable théorie stratégique lâchement couplée à la théorie financière

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Cet article est publié dans le cadre du premier festival de la Revue française de gestion, « Finance, Stratégie, Gouvernance : 40 ans de Revue Française de Gestion » organisé le 17 novembre 2017 à l’IAE de Grenoble en partenariat avec le CERAG, The Conversation France et XERFI Canal Productions – Les auteurs du numéro spécial de la RFG « Concilier finance et management » publié en 2009 et coordonné par Michel Albouy, étaient invités à s’exprimer sur le thème : « Une décennie après la crise financière : quel regard, quelles évolutions… ?


En 2009, paraissait « Entre finance et stratégie : calcul, mimétisme… exemplarité ? », un texte qui m’est cher, dans une revue, la Revue Française de Gestion, qui me l’est tout autant. Quand je prends le temps de me retourner en 2017, je suis doublement surpris : d’abord, parce que cette revue, j’ai le grand honneur d’en assumer depuis l’été 2013 la rédaction en chef ; ensuite, parce que le thème de l’exemplarité, qui figurait dans le titre de l’article alors que personne ou presque n’en parlait en 2009 pour discuter de la relation entre finance et stratégie, suscite aujourd’hui pas moins de 814 000 occurrences quand on le saisit dans la barre de recherche Google… et 110 000 lorsqu’on lui adjoint les termes de « finance » et de « stratégie ». La première étant… un article de Jean‑Philippe Denis publié en 2009… dans le numéro spécial « concilier finance et management » de la Revue Française de Gestion !

La thèse défendue dans cet article peut se résumer sous la forme d’une équation simplifiée : I = C x M x E. J’ai longtemps hésité à exprimer sous une forme aussi brutale la thèse fondamentale du manuscrit. D’abord parce que, quand on est nul en mathématiques depuis le collège comme c’est mon cas, on hésite à se lancer dans des équations ! Ensuite, parce qu’il me semblait très arrogant de prétendre ainsi résumer ce qui me semblait être le problème fondamental de l’action collective finalisée en situation toujours incertaine. Enfin, parce qu’il aurait fallu que je justifie chacun des termes et leurs relations, et que les bras m’en tombaient par avance !

Mais aujourd’hui, l’heure est venue. J’ai donc décidé de me risquer à cette chose, l’ego-trip, si incohérente avec les codes académiques mais qu’on affectionne dans l’un des champs d’investigation qui m’est cher : la culture hip-hop. Et mon ego-trip se résumera donc à cela : I = C x M x E.

Incertitude. Yann Cœuru/Flickr, CC BY

L’étrange défaite de la stratégie et du management

Commençons par le I, pour « Incertitude ». Je ne ferai pas l’affront de rappeler ce que nombre d’entre nous savons depuis Franck Knight : l’incertitude, ce n’est pas le risque. Puisque l’incertitude, c’est précisément ce qui ne figure pas au menu des options possibles a priori. L’incertitude, c’est le futur, dans sa dimension radicalement méconnaissable. Qui aurait ainsi pu imaginer que, partant assister à un concert des « Eagles of Death Metal » le 13 novembre au Bataclan, il/elle allait vivre ce qu’il/elle allait vivre ? Qui aurait pu soupçonner qu’en donnant un sujet de partiel avec un extrait d’interview du rappeur Booba à des étudiants de 1re année un matin du 7 janvier 2015, celui-ci allait faire l’objet de plus de 16245 commentaires après que le rappeur lui-même ait reposté la photo du sujet – probablement immortalisé par l’un des étudiants – sur son compte Instagram ? Avec ce commentaire du principal intéressé : « une jeunesse qui s’ennuie est une jeunesse qui détruit ». Il est vrai que nous étions le 7 janvier 2015. Jour des attentats de Charlie Hebdo.

L’incertitude étant qualifiée dans sa dimension « skyfall », passons directement au C pour « Calcul ». Puisque le calcul, ou plus exactement la rationalité calculatoire, est celle qui nous est la plus familière. Puisque c’est elle qui érige les mathématiques au rang de reine des sciences. Puisque c’est le calcul qui donne sa crédibilité à l’hypothèse d’efficience des marchés. Puisque la propriété, c’est sans doute moins ce « vol » cher à Pierre-Joseph Proudhon que le moyen de substituer aux passions potentiellement déchaînées le souci, d’abord, de la défense des intérêts (Hirschman, 1980).

Là résidait d’ailleurs, je crois, une première innovation du texte publié dans la RFG en 2009 : il m’a fallu du temps pour comprendre puis formuler que posséder c’est aussi toujours un peu être possédé. Que l’échange marchand est bien fait d’une double dépossession, réciproque, entre un offreur et un demandeur puisque dans le cadre d’un marché les choses ne s’échangent pas, c’est la relation avec elles qui s’échangent. Par double transfert, et donc dépossession réciproque, de droits – ou titres – de propriété comme on peut le comprendre du fameux article « The problem of social cost » de Ronald Coase.

Naturellement, ceci ouvre la voie à toutes les arnaques et à tous les scandales : se sentir dépossédé sans avoir le sentiment d’avoir été dédommagé en retour fait le lit de la colère. Puis de la haine. Comme un sentiment qui s’impose lorsqu’on s’estime trahi. Ou volé. Ou violé. Surtout si les fauteurs ne sont ni retrouvés, ni sanctionnés.

Nombre d’outils de stratégie ou de contrôle de gestion se donnent mieux à comprendre et à enseigner dès lors qu’on clarifie ce point sans détour : ils procèdent de la stricte logique du calcul. Et la problématique de la confiance peut alors être traitée en termes strictement économiques : la confiance, c’est le terreau sur lequel s’ensemencent les calculs des agents. Elle procède donc d’une dimension exogène aux calculs, puisqu’elle est une institution. Pour ne prendre qu’un exemple : si le contrôle de gestion est ce « processus par lequel les managers s’assurent que les ressources sont utilisées de manière efficace et efficiente dans l’accomplissement des objectifs de l’organisation » (Anthony, 1965, p. 17), c’est bien parce qu’une organisation n’est – hélas ? – pas un marché ; c’est bien parce que, dans l’organisation, la conscience et l’autorité se substituent, au sein d’une « architecture organisationnelle », à l’allocation spontanée sur un marché des droits décisionnels et de la connaissance spécifique (Jensen, Meckling, 1992 ; Charreaux, 2003) ; c’est bien parce qu’il faut dès lors prendre une assurance face au risque de gaspillage des ressources organisationnelles et financières par des « utilisateurs » qui n’en sont pas « propriétaires ».

Le raisonnement peut être démultiplié. Avec les forces de Porter par exemple et les appétits pour la marge et sa capture ; ou encore – surtout – avec le fameux conflit potentiel entre les mandants et les mandataires, les actionnaires et les dirigeants, cher à la théorie positive de l’agence. Dans tous ces cas, si c’est l’organisation qui est dépossédée et non son (ou ses) dirigeant(s), alors le mécanisme de dépossession ne fonctionne plus.

Voilà pourquoi Jensen (2001) a pu défendre avec la force de conviction qu’on lui connaît, en s’appuyant sur la dynamique calculatoire (Ressourceful Evaluative Maximizing Model), que la maximisation de la création de valeur pour l’actionnaire devait être l’objectif unique de l’entreprise. Une vision largement relayée par nombre de dirigeants en pratique, puisqu’elle organisait aussi mécaniquement… l’explosion de leur rémunération. Au risque de la disparition même du besoin de gestion (Denis, 2008).

LOVE/HATE. r2hox/Visual Hunt, CC BY-SA

La tension LOVE/HATE au principe d’une véritable théorie stratégique

L’article publié en 2009 dans la RFG traitait indirectement du fait que les théories dites « contractuelles de la firme », dès lors qu’elles sont toutes empreintes dans leurs gènes de l’imaginaire économique, sont bel et bien des théories du soupçon, de la défiance, du HATE.

Ce point avait d’ailleurs été dénoncé depuis longtemps Sumantra Ghoshal (Ghoshal, Moran, 1996 ; Ghoshal, 2005). Il ne faut en effet jamais sous-estimer combien nos sciences du management restent imprégnées du contexte culturel américain, et combien elles en sont aussi le véhicule de l’imaginaire idéologique comme cela a été rappelé à maintes reprises dans les pages de la RFG (Denis, Martinet, 2012).

Avec une conséquence directe : la passion de la compétition, l’ambition de la fortune restent le plus petit dénominateur commun d’une société toujours en proie au déchaînement de haine entre ses communautés. C’est là d’ailleurs qu’il faut chercher cette véritable passion pour le « légal » et le « rationnel » au sens de Max Weber, dans une société américaine qui a fait sienne la célébrissime formule de Samuel Colt : « God created Man and Samuel Colt made them equal ». L’élection de Donald J. Trump à la présidence des États-Unis le rappelle désormais tous les jours, qui a fait resurgir de façon spectaculaire des thématiques que l’on croyait enterrées avec l’accession au trône de la première puissance mondiale du premier président afro-américain, en novembre 2008.

On a cru en effet – ou feint de croire – à l’instar d’un Alan Greenspan, que la fin de l’Histoire était le signe que le C du Calcul transformait désormais de manière définitive le I de l’incertitude en R du Risque. Faute de parvenir à l’expliquer da manière réellement satisfaisante, la crise des dot.com s’est d’ailleurs largement effacée de la mémoire collective pour laisser place aux sidérations des scandales ENRON et de ceux qui ont suivis, dont Vivendi Universal. « Haters gonna hate », disent les jeunes d’aujourd’hui.

Enron… Stephen Harlan/Flickr, CC BY

Oui, c’est précisément parce que la colère des porteurs de titres ENRON – et de quelques autres… – était à son comble qu’il a fallu aussi, très vite, faire le ménage avec le Sarbanes-Oxley act, en 2002. Parce qu’il fallait que tout reparte comme avant. Avant les attentats du 11 septembre 2001. En attendant que la guerre en Irak lancée par Georges W. Bush n’ait raison de ce fléau : le terrorisme islamiste, déjà.

Comme si l’on touchait à un tabou insupportable, le M du « Mimétisme » a donc continué à rester largement l’impensé de la crise par le courant que l’on qualifie de « dominant », celui des théories contractuelles. Non, le problème concernait des fraudes et le travail devait tout entier se consacrer à rétablir la transparence et la confiance des investisseurs, au service de marchés qui ne sauraient être pensés autrement qu’efficients. Pas question donc de toucher au modèle.

Dans un pays comme la France, ce refus de prendre en compte les dynamiques mimétiques rivales, les emballements, la façon dont les prix peuvent devenir « overvalued » et avec quelles conséquences (Jensen, 2005) trace désormais une distinction nette, entre économistes dits orthodoxes et ceux dits hétérodoxes. L’exubérance irrationnelle sous le poids des rivalités mimétiques et des désirs de monnaie a beau être toujours dénoncée (Orléan, 2009), ceci ne change rien dès lors qu’il paraît toujours rationnellement préférable d’avoir tort avec tout le monde plutôt que raison tout seul.

Ce point, l’article de 2009 le rappelait également… Pour mieux souligner qu’aucune des démonstrations de l’inefficience à court terme des marchés à l’occasion des crises ne semblait avoir raison de la passion pour le postulat de « l’efficience des marchés » (Jorion, 2006).

La rivalité mimétique est pourtant d’évidence pour un professeur de gestion. Si l’on a pu même envisager une théorie générale de la firme qui se fonderait sur le concept de conventions comme cela a été le cas dans les pages mêmes de la Revue Française de Gestion au milieu des années 1990 (de Montmorillon, 1999 ; Gomez, 2006), c’est bien parce que le mimétisme permettait enfin de reconnaître la dimension irréductible de l’organisation en tant qu’espace social, par-delà la fiction légale d’un nœud de contrats juridiques qu’elle pourrait être… en théorie (Martinet, 2008).

Non, l’entreprise a une histoire, une culture, un passé. Des gens y travaillent et développent des routines. Allons plus loin : lorsqu’on passe plus de temps dans l’entreprise qu’à son domicile, il est logique qu’on s’y attache à son bureau, qu’on y ait ses habitudes, qu’on y apprécie ses collègues. Parfois même qu’on y rencontre l’amour.

C’est en ce sens que la firme n’en est pas une, mais qu’elle est bel et bien une entreprise. Qu’elle devient un répertoire de compétences singulières, de connaissances – tacites et explicites. Qu’une bonne part des motifs mêmes de ses actions lui échappent puisque produites par des routines organisationnelles largement inconscientes. Autrement dit, et pour faire simple, affirmons-le : l’entreprise c’est d’abord un acte créateur et en ce sens, aussi, une famille (Denis, 2014).

Famille et exemplarité : inverser la vapeur épistémologique et théorique

Dans l’article de 2009, la proposition, qui est devenue au fil des années une conviction épistémologique profonde, était la suivante : et si nous renversions, nous, professeurs de sciences de gestion, la vapeur ? Les phénomènes mimétiques sont d’une telle évidence empirique, ils ont été si bien théorisés en économie mais aussi en sociologie et même en gestion, qu’ils peuvent et doivent renseigner l’exercice de la raison managériale et stratégique.

Et puisque les travaux institutionnels nous informent sur les motifs des comportements mimétiques dans les industries, alors tenons ce « fait » pour acquis, laissons le soin aux économistes et aux sociologues de s’étriper, et concentrons-nous plutôt sur le seul objectif épistémologique qui vaille pour les sciences du management : aider à concevoir mieux ex ante là où d’autres se donnent d’abord pour mission d’expliquer ex post (Martinet, 1997, 2009).

Une famille. Visual Hunt

Focaliser sur ce qui fait tenir ensemble la « famille » plutôt que sur les motifs – technologiques, économiques, politiques, sociétaux… – qui pourraient conduire les parties à ne se réunir que pendant un temps a priori donné et en envisageant toujours cette relation comme potentiellement à termes échus, voilà le sens du renversement de vapeur que proposait l’article de 2009.

Pour filer la fameuse parabole du martien approchant la terre et n’ayant appris l’économie que dans les livres (Simon, 1991), il était proposé que celui-ci serait surpris en approchant de la Terre, un Samedi soir. Là où il s’attendrait à ne croiser que des célibataires draguant dans des bars ou des boîtes de nuit (ou ailleurs…) et n’aspirant qu’à une étreinte intéressée sur courte période, il continuerait de voir des engagements pris à durée indéterminée, la constitution de communautés simplement réduites aux acquêts.

Bref, il découvrirait que l’aspiration au LOVE continue de diriger le monde. Un LOVE qui, bien sûr, peut toujours finir par dégénérer en HATE. Ou comment, pour un martien souhaitant découvrir la terre, il vaut mieux écouter aussi de bons vieux morceaux de Francis Cabrel plutôt que de se contenter de croire religieusement aux seuls modèles théoriques produits par la littérature académique.

A cette lumière, on comprend la résistance du paradigme dit « dominant », en particulier lorsqu’il traite de l’efficience des marchés, à intégrer une telle mise en cause : la famille n’est pas l’espace de la liberté, puisqu’elle est précisément le lieu de son abolition. Il n’est qu’à juger combien la littérature académique déteste traiter des sujets qui touchent à la violence, au sexe ou à l’argent pour saisir la portée de l’enjeu. Pire, qu’il s’agisse des maltraitances conjugales ou des enfants, des innombrables tâches accomplies à la maison sans rémunération… Oui, dans ce monde des affaires familiales fait de respect des traditions au sens de Max Weber et de loyauté au sens d’Albert Hirschman (1970), on est loin de la logique du modèle rationnel-légal du contrat, de la firme et autres échanges marchands vus comme autant de possibilités d’exit !

Avec cette famille comme lieu de dons/contre-dons perpétuellement recommencés s’est imposée l’idée d’une nécessité de remettre l’exemplarité au cœur du management, de la stratégie et même de la finance. « Montrer l’exemple », « donner l’exemple », « prendre exemple sur »… Si ce terme s’est imposé dans l’actualité et le vocabulaire politique avec une force irrésistible depuis la période 2010-2012, c’est non sans une pointe de satisfaction que je constate donc que le E de l’Exemplarité aura été introduit dans les pages de la RFG dès… 2009 ! Ce « E » qui constituait, pour moi, la variable manquante de l’équation stratégique, pour ne pas dire politique.

Introduire l’exemplarité permettait de rappeler combien la matrice d’Ansoff retrouve de la vigueur si on la voit comme une invitation à scénariser quatre « exemples » de vecteurs de croissance pour mieux ouvrir et concevoir des futurs possibles, dont on peut qualifier les forces comme les faiblesses, les opportunités comme les menaces, selon la forme de situation stratégique problématisée. Comme une façon de revivifier l’affrontement de l’histoire de la famille avec l’incertitude stratégique, plutôt que de se laisser enfermer dans les projections de cash-flows strictement calculatoires des analystes financiers.

L’article proposait en dernière partie un dédale de réflexions quant aux tensions régissant les relations entre les trois termes de l’équation. Il discutait aussi de la conception de l’Homme sous-jacente à cette équation. Il posait la question de l’articulation avec les travaux les plus récents en gouvernance d’entreprise portant sur l’héroïne managériale, l’overvalued equity ou encore l’intégrité. Il allait aussi plus loin.

L’abus de confiance, trou noir juridico-managérial à repenser

La crise qui s’est ouverte le 4 août 2007 et qui a connu son paroxysme le 15 septembre 2008 avec la chute de Lehman Brothers, allait de pair avec cette ritournelle : nous étions sur le point de revivre l’exemple des années 1930.

C’est pourquoi le texte de 2009 débutait par une discussion quant aux conséquences des choix de Ben Bernanke, le patron de la Federal Reserve américaine, depuis le déclenchement de la crise financière. Sans cesse, ce dernier était en effet présenté comme ayant une expertise particulière de la crise de 1929 – et des conséquences dramatiques qui s’en étaient suivies en raison de choix politiques erronés – en raison de ses travaux académiques depuis sa thèse de Doctorat.

En conclusion, l’article RFG de 2009 s’interrogeait quant au fait de savoir si la prochaine crise ne serait pas pire, faute peut-être d’avoir su oublier l’exemple de 1929…

Exposition L’économie : krach, boom, mue ? 2015/Marseille. Cité de l’économie et de la monnaie/Visual Hunt, CC BY-NC-SA

Je dois le reconnaître, ce n’est que plus tard, alors que la crise de l’Euro battait son plein, alors que les haines nationales réciproques revenaient à la mode, que m’est venue cette autre élaboration : puisque « sur le marché, crois-moi, il n’y a pas meilleure valeur qu’une bonne information » (Gordon Gekko dans le film « Wall Street » d’Oliver Stone), que c’est précisément ce qui a toujours permis aux délits d’initiés de s’épanouir aux Etats-Unis et ailleurs, que c’est aussi ce qui a justifié la création de la SEC aux Etats-Unis en 1932, voilà bien plutôt l’exemple à méditer : comment a-t-on pu réussir cette performance qu’une crise d’une telle ampleur que celle de 2007-2008 ne conduise finalement aucun coupable en prison ?

C’est une thèse proche que développera Ben Bernanke dans ses « Mémoires de crise », publiées en 2015 : il y aboutit à la conclusion que davantage de banquiers auraient dû finir au tribunal et même derrière les barreaux (Bernanke, 2015b).

Sauf qu’à la différence de Ben Bernanke, l’équation I = C x M x E permettait dès 2010 de mieux exprimer pourquoi et comment cela devait être le cas. En proposant que ce que la relation entre finance et stratégie met en équation, c’est la nécessité d’une requalification jurisprudentielle du chef d’abus de confiance (Denis, 2010a ; 2010b).

Dans leur analyse du contexte des années 1930, Aglietta et Réberioux (2004) rappellent que si aucun dirigeant ne finit en prison à l’occasion d’une crise financière, c’est parce que le juge n’est pas habilité à se prononcer sur la qualité des choix d’exploitation… Or, si l’on part du principe que l’incertitude (I) ne saurait être pensée – au XXIe siècle pas davantage qu’au XXe – sans la confiance, alors le calcul économique (C), seul, ne suffit plus. Parce que la confiance procède d’un processus endogène et non exogène. Elle suppose dès lors une compréhension des dynamiques mimétiques et de légitimité à l’œuvre (M). Elle requiert aussi un droit dynamique, apte à construire des jurisprudences exemplaires, au risque sinon de constater ex post la multiplication des scandales de dopage sans parvenir à jamais en sanctionner un et a fortiori à en prévenir d’autres.

À la Défense. Guilhem Vellut, CC BY

Travailler plusieurs années à construire des jurisprudences exemplaires comme cela a été le cas avec l’affaire « Société Générale », aboutissant à un arrêt de la cour d’appel de Versailles le 23 novembre 2016 qui a statué de manière très sévère sur la qualité des choix d’exploitation de l’entreprise Société Générale sur la période 2005–2008 constitue une source de profonde satisfaction. Il est heureux, je crois, que la recherche en management, plutôt que d’attendre ici le réel pour l’examiner, se soit activement impliquée dans le procès même de création d’une telle jurisprudence (Denis, 2017). Sans l’impulsion du numéro spécial RFG « Concilier finance et management », initié par Jean‑Claude Tarondeau et dirigé par Michel Albouy, il n’est pas certain que la décision de 2016 aurait existé, puisque la cour de cassation n’aurait peut-être pas décidé de casser l’arrêt d’appel de 2012 relatif au jugement rendu en 2010.

Ou comment, des travaux de recherche que l’on critique si souvent pour leur absence d’utilité peuvent potentiellement ramener quelques milliards dans les poches du budget national.

En attendant le numéro spécial RFG de fin 2017…

En conclusion, avant le numéro de 2009, il y avait eu un autre numéro important de la Revue Française de Gestion, auquel d’ailleurs contribuait déjà Michel Albouy. Coordonné par Gérard Charreaux et Philippe Desbrières, le numéro spécial de fin d’année 2002 de la RFG prenait pour thématique : « L’actionnaire ».

Par chance il est toujours aisément accessible puisqu’il est l’un des tous premiers numéros de la revue à partir desquels la mise « en ligne » a été systématique. En le relisant, on sera surpris de mesurer combien nombre des articles qu’il contient non seulement n’ont pas pris une ride, mais restent pour une bonne part en avance pour comprendre le monde nouveau qui, déjà, s’annonce.

Avec le numéro spécial de fin d’année 2017 à paraître, consacré au thème « Management et logique judiciaire », l’occasion sera belle, enfin, de rappeler que dans nos sociétés managériales, les professeurs de « garagisme » (Denis, 2013) doivent désormais oser jouer le rôle qui aurait dû être le leur depuis bien longtemps si les inerties cognitives de nos institutions n’étaient ce qu’elles sont. A savoir, ni plus ni moins, que le premier.

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