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François Legault et Pierre Fitzgibbon assis côte à côté devant les drapeaux du Québec.
Dans le cas du ministre Pierre Fitzgibbon, il n'y avait pas «apparences de conflit d'intérêts». Il y avait, de fait, un conflit d'intérêts. On le voit ici avec le premier ministre Legault (à gauche), en conférence de presse, le 28 avril 2020. LA PRESSE CANADIENNE/Jacques Boissinot

Comment reconnaître – et gérer – un conflit d’intérêts

Le ministre de l’Économie et de l'Innovation du Québec, Pierre Fitzgibbon, a quitté ses fonctions le 2 juin dernier après l’ultimatum lancé par la commissaire à l’éthique, Ariane Mignolet, dans son rapport.

La commissaire a jugé que le ministre était en conflit d’intérêts en raison de ses investissements dans ImmerVision et White Star Capital, deux entreprises privées avec lesquelles le gouvernement a des relations d’affaires.

Avait-elle raison ? Avant d’en juger, il faut d’abord répondre à une autre question plus fondamentale : qu’est-ce qu’un conflit d’intérêts ?

J’enseigne l’éthique à la faculté de sciences et génie de l’Université Laval. Après avoir donné plusieurs conférences sur le sujet dans les secteurs public et privé, je suis toujours surpris de constater à quel point plusieurs personnes ont du mal à reconnaître un conflit d’intérêts et à le gérer.

Typiquement, la personne accusée d’être en conflit d’intérêts invoquera l’« apparence de conflit d’intérêts » ou niera ses affiliations par peur des représailles. Or, il y a d’autres moyens de gérer la situation en amont, justement pour éviter de se retrouver là !

Reconnaître le conflit d’intérêts

Étant « l’éthicien de service » dans ma faculté, je ne compte plus le nombre de fois où un collègue m’a demandé mon avis, « pour un ami », à propos d’un conflit d’intérêts potentiel.

De façon générale, le conflit d’intérêts désigne une situation au sein de laquelle une personne est tiraillée entre les intérêts liés à son rôle professionnel (intérêts de l'employeur, des clients, du public) et ses intérêts personnels ou ceux de ses proches (amis, parents, collègues, alliés).

La principale crainte associée au conflit d’intérêts est qu’une personne puisse se servir indûment de son rôle ou de sa fonction, et du pouvoir découlant de ce statut, pour favoriser son intérêt personnel ou celui de ses proches.

Pour éviter cette situation, les codes et règles d’éthique et de déontologie qui encadrent certaines professions, notamment dans les services publics, donnent des balises pour gérer de tels conflits d’intérêts. C’est le cas dans le Code d’éthique et de déontologie des membres de l’Assemblée nationale. On y mentionne qu’un député en situation de conflit d’intérêts « doit en aviser sans délai le commissaire et mettre fin à cette situation au plus tard dans les 60 jours qui suivent la date où il en a eu connaissance ».


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Pour le juriste Michael Davis, qui a beaucoup écrit sur le sujet, le conflit d’intérêts est une situation où l’on peut identifier trois composantes essentielles :

  1. Une relation de confiance : une partie fait confiance à une autre partie pour exercer (à sa place) un jugement qui se veut libre, indépendant, objectif et impartial.

  2. L’exercice du jugement : la qualité d’exercice du jugement risque (potentiellement ou réellement) d’être compromise et de se solder par des erreurs, des fautes, des manquements, ou inconduites.

  3. Un lien d’intérêts : la partie qui tente d’exercer un jugement a des liens d’intérêts qui peuvent affecter l’exercice de son jugement et, ultimement, nuire à la relation de confiance entre les parties prenantes.

Si ces trois conditions sont réunies, vous êtes en conflit d’intérêts, selon la définition de Davis.

Le ministre Fitzgibbon était-il donc en conflit d’intérêts ? On peut raisonnablement croire que oui. Il occupait de hautes fonctions gouvernementales, où l’exercice d’un jugement libre et autonome est nécessaire. Il avait des intérêts dans deux entreprises ayant des relations d’affaires avec l’État et ces liens pouvaient influencer son jugement.

Les apparences de conflit d’intérêts

Une fois la définition du conflit d’intérêts clarifiée, celle de l’apparence de conflit d’intérêts s’en trouve simplifiée. Le conflit d’intérêts apparent désigne une situation où un tiers pourrait soupçonner qu’une partie est en conflit d’intérêts, mais il n’en a pas la preuve.

Ultimement, l’examen d’un conflit d’intérêts apparent doit en effet statuer s’il y a, oui ou non, conflit d’intérêts. Tant qu’on ne peut pas le démontrer, on reconnaîtra de façon prudente, provisoire et transitoire que la situation ne revêt pour l’instant que les apparences d’un conflit d’intérêts.

L’essentiel dans un tel cas reste de gérer une situation à risque qui peut nuire à la relation de confiance entre ceux dont le rôle exige l’exercice d’un jugement qui se veut neutre, libre et autonome et une tierce partie qui lui fait confiance pour exercer à sa place ce type de jugement. Cette confiance peut être influencée, à tort ou à raison, par les apparences.

Résoudre le conflit d’intérêts

Une fois le conflit d’intérêts reconnu, sa résolution s’en trouve également considérablement simplifiée. Si le conflit d’intérêts est potentiel, c’est-à-dire qu’on peut l’anticiper, on peut prévoir des mesures préventives. Ces mesures peuvent être, par exemple, d’éviter le conflit d’intérêts, de déclarer ses liens d’intérêts, de prévoir des solutions de gestion des conflits d’intérêts.

visage en gros plan d’Ariane Mignolet, commissaire à l’éthique
La commissaire à l’éthique et à déontologie de l’Assemblée nationale du Québec, Ariane Mignolet. Elle est la deuxième titulaire de cette fonction depuis l’adoption en 2010 du Code d’éthique et de déontologie des membres de l’Assemblée nationale. LA PRESSE CANADIENNE/Jacques Boissinot

Si le conflit d’intérêts est avéré, c’est-à-dire que la qualité du jugement risque, de fait, d’être compromise, des mesures correctrices peuvent être déployées afin de préserver la qualité du jugement et la relation de confiance entre les parties. Ces mesures peuvent être de déclarer le conflit d’intérêts ou se départir des liens d’intérêt qui posent problème. On peut aussi déléguer les décisions concernées à des tiers neutres, demander une supervision externe, enquêter et sanctionner, au besoin, les fautes résultant du conflit d’intérêts.

La fiducie sans droit de regard

Dans le cas du ministre Fitzgibbon, plusieurs pistes de gestion du conflit d’intérêts ont été explorées. D’abord, précisons qu’il n’y avait pas « apparences de conflit d’intérêts », mais bien un conflit d’intérêts avéré, du moins selon les trois conditions énoncées plus haut par Davis. Cela ne veut pas dire qu’il y ait eu une faute commise. Cela veut simplement dire qu’il y avait une situation de risque avéré.

La commissaire et le ministre Fitzgibbon ont d’ailleurs tenté prudemment de réduire ce risque. Cette intervention a convaincu le principal concerné de se départir de la majorité (onze sur treize) de ses investissements en conflit en les confiant à des fiducies sans droit de regard.

Une fiducie révocable, ou sans droit de regard, est un tiers (le fiduciaire) qui « est habilité à administrer les biens qui y sont déposés sans que le bénéficiaire intervienne » et sans qu’il puisse « fournir à ce bénéficiaire de l’information sur les opérations quotidiennes de la fiducie ». Cette stratégie permet de séparer la « personne en conflit d’intérêts » de « l’intérêt qui cause ce conflit », et conséquemment de préserver l’intégrité de l’exercice du jugement de la personne concernée.

Il restait toutefois deux investissements problématiques : ImmerVision et White Star Capital. Le ministre Fitzgibbon a refusé de se départir de ses actions dans les entreprises concernées, notamment en raison d’un prix de vente défavorable. Il s’est ensuite résigné à confier les investissements problématiques à des fiducies sans droit de regard, mais le premier ministre a dit préférer que M. Fitzgibbon se retire de ses fonctions de ministre, le temps de « pouvoir de négocier la vente de ses actions ».

Mes intérêts d’abord

Le cas Fitzgibbon est complexe. Il met en lumière un exercice délicat de prudence au cœur de nos institutions publiques : s’assurer que ceux et celles dont le rôle est de protéger ou servir le public ne se servent pas de leur rôle et de ses privilèges pour servir leurs intérêts personnels.

Ce sacrifice de l’intérêt personnel est peut-être ce qu’il y a de plus difficile, moralement, dans cette tâche.

Nous avons en effet tous tendance à privilégier et protéger nos intérêts personnels et celui de nos proches. C’est normal et humain. Doit-on pour autant changer les codes d’éthiques pour mieux accommoder nos failles ? Peut-on se permettre d’exiger un peu plus ?

Certains rôles, comme celui de politicien, exigent bien plus : mettre de côté son intérêt personnel afin de servir les intérêts liés à sa fonction. Et on ne doit pas banaliser l’importance et la complexité de la gestion de ce « sacrifice de l’intérêt personnel » au sein de nos institutions.

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