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Débat : Quelles perspectives pour le « Louvre d’après » ?

La Joconde de Léonard de Vinci
En octobre 2019, la foule se presse (encore sans masques) devant le chef-d'œuvre de Léonard de Vinci. Eric Feferberg/AFP

En 2019, les manifestations, médiatisées mais discutées, pour célébrer l’anniversaire des 30 ans de la pyramide de Pei, ont occulté la transformation profonde du « plus grand musée du monde » par sa fréquentation, avec plus de dix millions de visiteurs annuels avant la crise sanitaire actuelle. Cette transformation n’a toutefois pas été menée à son terme dans le cadre de la gestion actuelle, selon plusieurs observateurs qui la considèrent trop étriquée). Le silence du musée pendant la période de confinement, avec interdiction pour certains agents de télétravailler, alors que d’autres grands musées ont activement communiqué avec leurs publics, a aggravé cette incompréhension.

La révolution du Grand Louvre

Le Louvre, ancien palais des rois de France devenu musée public après la Révolution française, a profondément évolué dans son fonctionnement avec la création du Grand Louvre, symbolisé par la pyramide, et opéré une mutation architecturale et muséographique majeure. Longtemps étouffé par la lourdeur administrative du ministère de la Culture et de la Réunion des Musées Nationaux, la naissance de l’établissement public du Grand Louvre, en 1992, marque un changement structurel décisif, ouvrant la voie à la création de nombreux autres établissements publics muséaux. L’histoire organisationnelle du Grand Louvre présente quatre phases : la fondation avec Michel Laclotte, la consolidation avec Pierre Rosenberg, le développement avec Henri Loyrette, la stabilisation, et peut-être une forme de repli, avec Jean‑Luc Martinez.

Sous chacune de ces mandatures, des administrateurs généraux ont œuvré aux côtés des présidents-directeurs, conservateurs du patrimoine par statut, en jouant un rôle important dans un modèle initial de leadership dual. On retiendra particulièrement la conquête de l’autonomie de gestion âprement négociée. On retiendra également la mise en place de contrats de performance pluriannuels avec l’État et le développement d’indicateurs de gestion.

Mentionnons aussi les grands projets du Louvre-Lens et du Louvre Abu Dhabi, avec la valorisation sans précédent de la marque Louvre, et l’essor du mécénat soutenu par la création du premier fonds de dotation français. Citons encore une forte ouverture internationale avec, entre autres, la relance de fouilles archéologiques et de grandes expositions itinérantes à l’étranger. En 2010, le Louvre veut être encore plus grand.

En février 2019, des visiteurs au Louvre Abu Dhabi. Karim Sahib/AFP

Les limites de la gestion du musée

En 2020, fort de 2000 personnes formant un vivier extraordinaire de compétences et de plus de 200 millions d’euros de budget de fonctionnement annuel, le Louvre demeure un établissement culturel d’excellence, un fleuron français. Mais la dernière mandature ayant vu surtout la continuité a minima de gestion des projets existants, des critiques se sont élevées dans le milieu du patrimoine sur l’ambivalence de la gestion actuelle, soulignant un certain manque d’ambition de l’institution au regard de son rang. Comment l’expliquer ? Si la direction du musée met en avant un contexte difficile émaillé de différentes crises ces dernières années, d’autres facteurs de type structurel peuvent être avancés.

Premièrement, peut-on se revendiquer le premier musée du monde sans une politique innovante des publics ? La question a toujours été épineuse et même si chaque direction a tenté d’expérimenter (entre autres : nocturnes, événements dans les salles, actions orientées vers les jeunes publics), le Louvre a toujours été loin des innovations sociales de ses homologues britanniques, américains, canadiens, scandinaves, qui s’évertuent depuis les années 1980 à repousser les frontières de l’accessibilité des musées et de l’inclusion sociale.

Malgré des initiatives telles que la création de la Petite galerie ou d’un centre d’interprétation sur l’histoire du musée, la politique des publics avant le confinement semblait davantage s’incarner dans la gestion d’immenses files de visiteurs pressés (avec l’incontournable hommage à la Joconde, rendue pourtant quasi invisible par la pose de cordons de sécurité) que par une ambition éducative et sociale affirmée.

Le grand défi de l’ouverture des salles et de la fluidité, qui s’était considérablement améliorée dans les années 2000-2010, semblait fin 2019 à nouveau difficile à relever comme dans les années 1990 : même les salles égyptiennes – pourtant parmi les plus fréquentées du musée – étaient fermées périodiquement. Sans compter qu’aucun indicateur précis ne s’intéresse à l’augmentation de la participation des catégories les plus populaires (en particulier les ouvriers et les personnes les plus défavorisées), pourtant les plus éloignées de la fréquentation des institutions culturelles).

Une installation.collage de l’artiste JR en 2016. Martin Bureau/AFP

L’omnipotence d’actions de communication discutées – l’action réussie du clip de Jay-Z et Beyoncé dans les salles du musée, le partenariat malheureux avec Airbnb, les interventions éphémères ratées de JR – a ainsi masqué un « oubli » relatif des missions d’éducation, de démocratisation et d’inclusion sociale malgré les déclarations d’intention.

Le musée du Louvre-Lens s’évertue pour sa part à poursuivre cette mission, mais en s’affirmant désormais comme un « musée de proximité » du territoire, tout en recherchant la venue d’un grand nombre de visiteurs étrangers ; un objectif qui n’a pas été atteint à ce jour.

Deuxièmement, peut-on être le premier musée du monde sans une politique internationale de haut vol ? Sans être le fer de lance de la diplomatie culturelle française ? De plus, la gestion du Louvre Abu Dhabi, tant avec les Émiriens qu’avec les premiers musées nationaux prêteurs, semble problématique.

La Grande galerie du Louvre-Lens. Barberousse/Flickr, CC BY-SA

Troisièmement, les plus grands musées du monde se caractérisent par une politique de recherche intense et la participation des personnels scientifiques à de nombreuses publications académiques. Or l’effet conjugué de la disparition du bulletin de la recherche, support essentiel de diffusion en interne entre départements comme en externe – avec les institutions étrangères, et du déménagement des réserves à Lens-Liévin – éloignant les conservateurs d’une partie des collections et rendant l’accès difficile à bon nombre de chercheurs étrangers, laissent perplexe.

Quatrièmement, la dilution du collège des directeurs de départements dans une plus large instance d’une part, et l’augmentation du nombre d’administrateurs adjoints auprès du Président-Directeur d’autre part posent question sur la logique organisationnelle du musée.

Enfin, même si elle relève avant tout des pouvoirs publics, la question de la gouvernance reste posée, car elle pourrait constituer un levier pour optimiser la performance du musée dans le sens d’un meilleur accomplissement de ses missions.

Si les contrats de performance ont conduit à une formalisation de la stratégie, la faiblesse du conseil d’administration dans son rôle d’orientation, de compétence et de contrôle a toujours été criante, comme dans la plupart des institutions culturelles en France. Encore faudrait-il non seulement le doter de pouvoirs réels, mais encore envisager un renouvellement des catégories de personnes représentées au sein du conseil, dans le sens d’une plus grande participation des diverses parties prenantes.

Prospective pour construire le « Très grand Louvre » d’après

L’accès et le savoir sont les premiers enjeux des grands musées contemporains. Alors que sa fréquentation en ligne a explosé pendant le confinement, quelle stratégie et quelle expérience numérique doit-on proposer aux visiteurs, et précisément en matière d’open access et d’open content pour le Louvre, en retard sur ce volet par rapport à ses pairs comme le Metropolitan Museum of Art ?

Quelle politique globale et locale des publics touristiques inventer, qui soit différente des politiques passées, la crise liée à la pandémie de Covid-19 forçant à cette réflexion ? N’est-ce pas l’occasion pour un musée de cette taille d’enclencher un processus de réflexion créative pour lancer des actions innovantes dans le domaine culturel, éducatif et social, conformément aux principes du service public ?

Au-delà, l’impact sociétal des grands musées et leur rôle transformationnel sont devenus centraux, comme l’ont montré les Britanniques depuis la fin des années 1990. Quid du discours sur la diversité d’un musée comme le Louvre, qui se veut « universel » ? La création du département des Arts de l’Islam aurait pu constituer un socle pertinent à cet égard. Or, au moment où les grands musées s’interrogent sur les questions de société (développement durable, diversité, réponses aux besoins sociaux…), le Louvre ne paraît guère audible, malgré heureusement le clip de Beyoncé et Jay-Z mettant en scène le triomphe de la culture afro-américaine.

En définitive, quel type de direction privilégier pour le musée ? Le président-directeur devrait bien sûr être à la fois légitime dans la conservation des collections, mais aussi compétent et expérimenté dans la direction d’un établissement culturel national. Comme le Louvre l’a connu à certaines périodes, il devrait aussi former un binôme de créativité avec un administrateur général qui soit un gestionnaire culturel chevronné, et associer l’ensemble des équipes. Il devrait enfin être à l’avant-garde des problématiques non seulement muséales et scientifiques, mais plus largement sociétales et éthiques actuelles, pour redonner l’élan et la place éminente d’un « Très grand Louvre ».

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