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Silver, gold ou platinum ? Les trois clés du succès des statuts dans les programmes de fidélité

Les programmes de fidélité statutaires, longtemps l’apanage du secteur des voyages et des loisirs, sont aujourd’hui mis en place par des entreprises de plus en plus diverses. Flickr, CC BY-SA

Les programmes de fidélité statutaires, qui ont longtemps été l’apanage du secteur voyage & loisirs (compagnies aériennes, hôtellerie, location de voiture, etc.), séduisent de plus en plus d’acteurs, jusqu’aux géants de la grande distribution.

La chaîne de cosmétiques Sephora a été une des premières entreprises à surfer sur la vague, avec un programme articulé autour de trois statuts (white, black et gold), ainsi que l’enseigne de café Starbucks (statuts welcome, green et gold) ou encore les magasins Printemps avec leur programme « Printania » qui classe ses clients en 4 statuts (silver, rubine, gold et platinum).

Contrairement aux programmes de « cagnotage » classiques et linéaires, le fonctionnement d’un programme statutaire repose sur une structure hiérarchique : les clients collectent des points, généralement en fonction de leur fréquence et valeur d’achat, qui leur permettent d’accéder à un certain statut.

Chaque statut est caractérisé par son propre barème de calcul et surtout des avantages spécifiques. Ce type de fonctionnement s’écarte de la logique du « one size fits all » (taille unique) et permet d’envisager des contenus relationnels plus intéressants.

Les statuts les plus élevés bénéficient ainsi des avantages les plus prestigieux : salons et événements VIP, caisses coupe file, facilités de paiement ou encore des services personnalisés. En liant la récompense au niveau de dépense (plus on dépense, mieux on est récompensé) le programme peut sembler plus équitable : chaque client est récompensé à sa juste valeur.

Par conséquent, les responsables du programme peuvent mieux gérer l’allocation des ressources entre « gros » et « petits » clients et accroître plus efficacement leur activité commerciale.

L’entreprise de cosmétiques française Sephora a été l’une des premières à proposer un programme de fidélité avec ses trois statuts : white, black et gold. Sameer Ai-Doumy/AFP

Mais en dépit de ces avantages, les programmes statutaires possèdent certains écueils… qu’il faut savoir éviter pour mieux tirer parti de leurs bénéfices. Dans cet article, nous partageons les 3 points, issus de nos recherches, qui semblent essentiels au succès de tels programmes.

En adéquation avec la marque

Un programme de fidélité doit servir le positionnement de la marque. Il est alors légitime de s’interroger sur l’interaction possible entre le type de marque et la structure de son programme de fidélité. Toutes les marques bénéficient-elles de la même façon d’une structure hiérarchique ? Prenons l’exemple du secteur de l’horlogerie.

Le fabricant suisse Rolex peut y être considéré comme une marque « aspirationnelle », qui met en avant des associations symboliques et abstraites de réalisation de soi, de prestige et de domination.

L’américain Timex, a contrario, est plutôt perçu comme une marque « fonctionnelle », qui repose sur des éléments concrets comme la praticité, la simplicité et la facilité d’utilisation.

Faut-il alors faire coïncider la structure d’un programme de fidélité (linéaire vs. hiérarchique) avec les associations mises en avant par la marque (fonctionnelle vs aspirationnelle) ?

Nous répondons à cette question grâce à une expérimentation publiée en 2017 dans laquelle nous avons manipulé la structure du programme et la marque.

Les résultats montrent qu’un programme de fidélité à structure hiérarchique est plus efficace en termes d’influence positive sur la fidélité à la marque lorsqu’il est proposé par une marque aspirationnelle. En revanche, pour une marque fonctionnelle, le type de structure du programme a moins d’importance en termes d’impact sur la fidélité.

Selon les recherches des auteures, le programme de fidélité à strucuture hiérarchique est le plus efficace pour l’horloger suisse Rolex.. Fabrice Coffrini/AFP

Ainsi, seules les marques symboliques/aspirationnelles sont encouragées à mettre en place un programme de fidélité avec une structure hiérarchique. Cette dernière est indispensable pour consolider la signification symbolique de la marque grâce aux notions de prestige et d’exclusivité (visibilité des statuts, différenciation des avantages en fonction des statuts, noms et couleurs associés aux statuts, etc.) auxquelles elle est associée. En revanche, les marques à image fonctionnelle peuvent tout se permettre !

Une communication discrète

Nous avons tous déjà assisté à des scènes à l’aéroport où des passagers, leurs cartes Gold ou Platinum accrochées à leurs valises, passent devant une longue file d’attente de passagers et accèdent au comptoir d’enregistrement avant tous les autres clients.

Que ressentons-nous ? Est-il plus juste que les clients avec les statuts les plus élevés soient tant gâtés par rapport aux autres ?

Nous répondons à cette question grâce à deux expérimentations publiées en 2020. Dans la première, nous avons fait varier le statut auquel appartient le client (Bronze vs Gold) et l’écart dans le nombre de récompenses proposées à chaque statut (1 récompense vs 6 récompenses).

Les résultats montrent qu’un écart de récompenses important est favorable aux clients avec les statuts les plus élevés (cela augmente leur sentiment d’équité et de contrôle perçu, ce qui augmente leur fidélité) mais cela nuit aux clients avec un statut faible en dégradant ses sentiments (ce qui nuit à la fidélité).

Alors que faire face à un tel dilemme ? Les résultats d’une deuxième expérimentation où nous avons mis en place un écart important (6) mais fait varier sa visibilité (visible vs invisible) montrent que lorsque les clients avec un statut faible ignorent ce à quoi les clients avec un statut élevé ont accès, les comparaisons sociales ne sont plus possibles.

Ils s’appuient alors uniquement sur un critère interne pour évaluer l’équité perçue du programme. Par conséquent, un écart important ne produit plus d’effets négatifs.

À l’aéroport, il est possible d’accéder au comptoir d’enregistrement avant tous les autres clients, grâce au programme de fidélité de certaines compagnies. Johan Ordonez/AFP

Face à ces résultats, les responsables de programmes de fidélité statutaires sont encouragés à mettre en place une communication discrète lors de la promotion des récompenses offertes. Ils peuvent rendre l’ensemble des avantages accessibles uniquement aux clients avec les statuts les plus élevés.

Ils peuvent aussi utiliser les outils de personnalisation digitale pour piloter la structure et le contenu du programme en fonction du comportement d’achat de chaque client.

Motiver les clients… sans les pressuriser

L’existence de différents niveaux de statuts que le client doit atteindre crée une pression : il faut augmenter ses dépenses ou les maintenir à un niveau élevé afin de bénéficier des avantages les plus intéressants.

Cette pression est souvent considérée comme positive, car elle encourage les achats. Mais est-ce vraiment le cas ? Ne risque-t-elle pas d’être contre-productive en dégradant le bien-être du client dans la relation ?

Pour répondre à ces questions, nous avons mené deux études publiées en 2017. Nos résultats montrent que la pression ressentie prive le client de sa liberté et est vécue comme une contrainte. Elle engendre un regret post-achat et un inconfort dans la relation qui, à son tour, influence négativement le bien-être du client. La crainte de perdre son statut augmente ce sentiment de pression ressentie.

Les responsables de programmes de fidélité sont donc appelés à minimiser cette pression négative afin de maintenir la motivation des clients dans le programme et dans l’avancement dans les statuts.

Un moyen d’y parvenir pourrait consister en la possibilité pour le client de cumuler des points autrement que grâce au comportement d’achat. Le comportement d’engagement pourrait ainsi être privilégié, surtout lorsque le client est proche du seuil à maintenir : parrainage, participation active sur les réseaux sociaux de l’entreprise ou encore participation à des enquêtes et à des activités de co-création. Ces leviers pourraient générer une pression plus « saine » de nature à préserver le bien-être des clients.

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