Depuis le dépôt de bilan de Kodak et les déboires de la division terminaux mobiles de Nokia, les entreprises ont bien compris le changement de paradigme : jusque-là condition pour être leader, l’innovation s’est peu à peu transformée en une condition d’existence. Sur le web, tous les sites vantent les résultats de leur entreprise en matière d’innovation ; tous les processus de créativité, particulièrement performants puisqu’issus des sciences de la cognition, sont systématiquement cités, depuis l’open innovation jusqu’au design thinking, en passant par le storytelling.
Dans ce contexte, la fonction achats n’est que très rarement mise en avant, alors qu’elle est devenue un acteur de premier plan dans ce nécessaire management des processus d’innovation. Il est vrai qu’il y a 30 ans les achats étaient l’enfant bâtard de la finance, avant de s’anoblir à partir du début des années 2000, et d’être aujourd’hui directement rattachés à la direction générale, dans une écrasante majorité des cas. Rien de plus naturel au fond, quand on sait qu’en moyenne les dépenses d’achats représentent 60 % du chiffre d’affaires des entreprises en Europe. La performance achats a donc été progressivement réévaluée en prenant en compte cette dimension d’innovation.
L’étiquette « cost killer » persiste
Pourtant, les médias ne ratent jamais une occasion de fustiger le comportement des centrales d’achat de certains groupes de la grande distribution, entretenant l’image de « cost killer » dans l’esprit du grand public. Si cette dénonciation d’écrasement des « petits fournisseurs » du secteur alimentaire est très souvent justifiée, il n’en est pas moins vrai que lorsque les puissances d’achats de Darty et de la Fnac s’additionnent, tous les clients sont bien satisfaits de payer leur téléviseur moins cher qu’auparavant.
Pour comprendre la persistance de cette image, remontons un peu le temps. Avant les années 1980, la part recherche et innovation de la R&D était assez voisine de la part développement. Lorsque l’industrie européenne a importé du Japon le concept de qualité « totale », elle a considérablement progressé dans la rigueur de ses modes de fonctionnement ainsi que dans la robustesse de sa production. En parallèle, les achats ont donc développé des méthodes de réduction des coûts plus classiques que stratégiques, ce qu’on a appelé le « cost killing ». Une contrepartie malheureuse de cet apport de la qualité « totale » a été, pour nombre d’entreprises, le recul considérable du poids de l’innovation dans le total R&D. Les conséquences ont été l’appauvrissement de l’innovation, une forte tendance à la standardisation des produits et des services, y compris dans leur design, et quelles que soient les marques.
Bien heureusement, le concept d’entreprise étendue, qui s’est développé dans les années 1990, a permis aux achats d’implémenter deux approches issues de la nouvelle génération des opérations de réduction des coûts :
les synergies d’initiative fournisseurs concernent les fournisseurs considérés comme étant de confiance. Les gains sont partagés à 50/50 entre entreprises clientes et fournisseurs, sur la base d’optimisations proposées par le fournisseur ;
le passage progressif d’achats de jours x homme, dits achats « en régie », à des achats de prestations, aux résultats contractualisés.
Rapprochement avec les start-up
Le deuxième effet bénéfique du développement de l’entreprise étendue, et de son écosystème associé, a consisté en l’apparition d’un « sous-écosystème » formé par l’ensemble des activités de conception innovante des entreprises. Était ainsi offert aux marchés un potentiel total d’innovations qui reprenait une place importante dans la globalité de l’écosystème.
Deux animations parmi les plus fécondes sont ainsi apparues :
l’open innovation, avec l’ouverture des portes, jusque-là très fermées, aux start-up soigneusement sélectionnées en fonction des intérêts des deux parties. Les start-up ont longtemps été boudées par les achats car la fonction doit, entre autres objectifs, protéger l’entreprise contre le risque fournisseur. Les progrès en la matière restent encore en demi-teinte, si on en croit les propos rapportés chaque année lors de la cérémonie de remise des trophées IE-Club aux meilleurs rapprochements entre start-up et grandes entreprises. En 2015, encore 44 % des start-up considéraient les achats comme une barrière à l’entrée des grands groupes, même si, dès 2016, 100 % du CAC 40 avait des partenariats avec les jeunes entreprises. Dans ce contexte d’open innovation, il semble donc que nous soyons désormais passés à l’heure de l’« open purchasing », grâce à un changement progressif de comportement des directions d’achats.
la co-innovation, sur laquelle nous reviendrons juste après pour détailler son processus.
C’est grâce à cette nouvelle façon d’innover dans les relations B2B, que de très nombreuses premières mondiales sont intervenues : le premier TomTom intégré à une planche de bord chez Renault il y a quelques années, le nouveau sèche-cheveux révolutionnaire de Dyson, leader au Royaume-Uni malgré ses quelque 400 euros l’unité, le système d’aide au stationnement de Valeo sur les véhicules de PSA, etc.
Un nouveau triangle d’or
Cette évolution favorable du contexte, conjuguée avec la créativité de certaines directions d’achats, nous a fait passer d’une micro-économie matérialisée par le triangle de la qualité « totale » à une micro-économie que l’on peut matérialiser par un triangle de la « P.A.I. » (performance, achat, innovation) ci-dessous représenté.
C’est dans ce nouveau triangle d’or que les directions d’achats les plus imaginatives et performantes ont pu développer ce nouveau processus de co-innovation. Il ne s’agit pas du tout de co-développement, processus très ancien de partage des coûts de développement d’un produit ou d’un service déjà imaginé, entre deux partenaires, afin de générer des synergies entre eux, et de réaliser des économies d’échelle. Ce processus, qui n’a donc rien d’innovant, ne doit pas être confondu avec la co-innovation qui se situe, quant à elle, en amont de l’amont de tout le processus R&D de l’entreprise.
Elle consiste en la rencontre de deux organisations B2B – le client et son fournisseur – qui mettent en commun une partie de leurs ressources pour étudier une idée émanant du fournisseur. Ces idées sont sélectionnées lors de rencontres discrètes, managées par la direction des achats, en collaboration avec la direction de la R&D, grâce à des connexions entre la stratégie technique et la stratégie achats. De la sélection de l’idée à son entrée éventuelle dans le processus d’innovation, il ne s’écoule que quelques mois, à l’issue desquels soit on abandonne – sans aucune facturation croisée de quoi que ce soit, qui est un principe extrêmement important à préserver – soit on contractualise un accord win-win.
Le premier win est celui du fournisseur, qui a ainsi une garantie de business sur le long terme et qui dispose d’une vitrine pour exposer son innovation. Le deuxième win est celui de l’entreprise cliente, qui disposera d’une exclusivité temporaire, mais suffisamment longue pour le bien de son compte de résultat !
