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Une pénurie chez son fournisseur ? Quand les entreprises trouvent des solutions

Face aux difficultés logistiques, la solution peut-être l’internalisation mais aussi de travailler sur la formation de ses fournisseurs. Ina Fassbender / AFP

La pandémie de Covid-19 a montré la faiblesse des chaînes logistiques globales par les ruptures d’approvisionnement. Et à peine sommes-nous sortis de cette crise que le mot « pénurie » vient refaire la une, en raison notamment de la guerre en Ukraine.

Certaines entreprises des filières aéronautique, automobile, agroalimentaire, minière ou encore métallurgique s’inquiètent de leur dépendance à la Russie. Un exemple parmi d’autres, Renault craint bientôt ne plus disposer de palladium, un métal blanc nécessaire aux pots catalytiques des véhicules thermiques, dont la Russie pèse pour 40 % de la production mondiale.

La capacité des entreprises à détecter et à apprendre des perturbations dans la chaîne d’approvisionnement s’avère ainsi un enjeu de plus en plus décisif pour leur compétitivité. Pendant la crise liée au coronavirus, bon nombre d’entreprises n’ont pas été capables de réagir aux perturbations créées par la pandémie car elles dépendaient de fournisseurs spécifiques situés dans des zones de quarantaine.

Reste que nous avons aussi pu observer des entreprises françaises qui ont su adopter ce que nous appelons une « orientation disruptive », c’est-à-dire modifier leur production et adapter leurs produits aux demandes des consommateurs. Le groupe LVMH, par exemple, a réorganisé ses ateliers de confection de jeans pour fabriquer des masques. L’Oréal, de son côté, s’est lancé dans la production de gel hydroalcoolique, et a augmenté la place de la division cosmétique liée à la santé dans ses activités.

Ne faut-il y voir que des reconversions imposées par des fournisseurs dans l’incapacité de répondre aux commandes ? C’est là l’objet d’une recherche que nous avons lancée dans les premiers mois du Covid. Et dans de nombreux cas, ce sont en fait les entreprises clientes qui ont été à l’initiative.

Se protéger, ne pas partager ?

En étudiant 202 binômes entreprise principale-fournisseur de l’industrie manufacturière, nos travaux montrent, en premier lieu, que pareils choix permettent à une entreprise d’améliorer ses performances. Ses capacités d’innovation et de prise d’initiative lui ont permis d’être plus efficace que la concurrence et plus compétitive.

Les réactions adoptées, comme le remplacement du transport de marchandises critiques, ont également pu permettre d’améliorer les performances environnementales, en réduisant les déchets et émissions de gaz à effet de serre. C’est le cas par exemple de l’entreprise 3M qui a su adapter sa chaîne d’approvisionnement à la demande croissante des clients au cours de la pandémie pour produire des masques offrant une meilleure performance environnementale de leur production jusqu’à leur recyclage.

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Les bonnes performances découlent parfois des orientations des fournisseurs. Par exemple, qui dit pénurie a pu dire augmentation de l’utilisation d’emballages recyclés et donc moins de déchets produits par le client. Nos résultats montrent cependant qu’il ne faut pas tout en attendre. Les fournisseurs ayant une forte orientation disruptive s’appliquent généralement à protéger leurs opérations internes pendant une perturbation, délaissant le partage d’informations avec leurs clients. L’entreprise ne peut alors pas utiliser l’échange de connaissances pour améliorer la performance économique.

Internaliser ou former ?

Face à la difficulté de maîtriser les approvisionnements, en quantité comme en qualité, deux possibilités s’offrent alors : internaliser la production ou former les fournisseurs.

C’est la première solution qui a été retenue par le groupe automobile Stellantis. Il a récemment décidé d’internaliser sur le site de La Janais, quelques kilomètres au sud de Rennes, la fabrication de pièces à injection. C’est aussi le choix de certaines entreprises pour répondre à la pénurie de cartes électroniques. All Circuits et TPL Systèmes relocalisent leur assemblage et investissent dans des lignes de production dernier cri. Cette décision permet de développer un savoir-faire en interne tout en économisant des coûts de transport et en diminuant son empreinte carbone.

D’autres entreprises ont fait le choix de cartographier leurs sous-traitants et de les former à détecter et à leur communiquer rapidement les perturbations de leur environnement. C’est le cas, par exemple, de General Motors ou de Schneider Electric. Elles sont désormais capables en quelques heures de prévoir comment leur chaîne d’approvisionnement pourrait être impactée dans les jours, semaines, ou mois à venir par un événement extérieur et de mettre en place des stratégies pour y répondre, en jouant sur les stocks par exemple. Dans le contexte de la guerre en Ukraine, l’enjeu est de s’assurer que les fournisseurs stratégiques appliquent des plans d’action en collaboration avec les entreprises clientes dans les secteurs touchés par les ruptures d’approvisionnement.

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