Chaque année, le club d’entreprises Openprospective et le magazine We Demain invitent quelques orateurs à raconter ce qui se passe dans leur domaine dans 20 ans.
À Saclay, le 18 octobre 2038, pour ce troisième #ProspectiveTalk, quelques témoins sont venus discuter des compétences nécessaires à l’exercice des métiers de l’enseignement, du droit, de l’industrie et de la médecine. Parmi eux, un ingénieur de l’industrie témoigne.
La tyrannie des régulations absurdes
C’est une décision difficile. J’étais heureux dans notre entreprise. J’espérais y rester jusqu’à 70 ans, l’âge auquel je pourrai partir avec une retraite à taux plein. Pourtant, à soixante ans à peine, je jette l’éponge et je vais présenter ma démission. Je n’ai aucune envie d’appliquer cette nouvelle règle stupide qui impose au moins un tiers d’hommes parmi les cadres dirigeants.
L’industrie : ringarde
J’ai pourtant eu jusqu’ici une carrière passionnante. Il faut dire que j’avais fait un choix inhabituel. Quand j’avais 22 ans, au début des années 2000, les élèves de mon école d’ingénieurs rêvaient tous de travailler dans la finance. Rien n’était alors plus ringard que l’industrie ! Quand des chefs d’entreprise fermaient ou vendaient leurs usines françaises, leur cours de bourse s’envolait : ils expliquaient qu’ils se spécialisaient en France sur les tâches de conception, d’innovation de marketing et sous-traiteraient toute la fabrication en Chine. Les économistes les félicitaient : la France devait se spécialiser dans l’économie de la connaissance. Ces économistes – ceux-là même qui expliquaient en 2007 que les instruments de couverture diluaient les risques et nous mettaient désormais à l’abri des crises financières ! – écrivaient quelques années plus tard qu’encourager l’industrie était une des dix idées qui coulaient la France, ou traitaient de négationnistes ceux qui défendaient l’industrie.
Heureusement, je m’intéressais peu à ce qu’on enseignait encore dans les années 2010 sur le plateau de Saclay. Car nous, chez Mécauto, on ne se passionnait pas pour ce genre de débats. On le savait bien que si des usines comme la nôtre fermaient, notre petite ville serait sinistrée et que ce n’est pas dans notre région que les entreprises de la nouvelle économie se précipiteraient. Et puis, on voyait bien ce qui se passait dans les pays qui avaient laissé leur industrie partir à vau-l’eau : les régions sinistrées, la montée des partis populistes, Trump, le Brexit… On ne voulait pas de ça chez nous !
Échapper à l’usine
Bien sûr, il fallait se bagarrer pour résister à la concurrence des pays à bas salaires. Mais notre plus grande difficulté, dans les années 20, a été pour recruter. À force de dénigrer les perspectives de l’industrie et le travail qu’on y faisait, on en avait dégoûté les jeunes. Tous voulaient échapper à l’usine et personne ne s’engageait dans les études dévalorisées qui permettaient de devenir un bon ajusteur, un soudeur compétent, un chaudronnier qualifié, un technicien de maintenance, voire même un ingénieur de production. Pourtant, ceux qui venaient tout de même travailler chez Mecauto aimaient voir les feuilles et les barres de métal qui nous étaient livrées ressortir de l’usine sous la forme de composants automobiles sophistiqués. Ils étaient fiers de contribuer quotidiennement à la fabrication de 6000 voitures.
Pour résister à la concurrence, nous avons misé sur la qualité de nos produits, sur notre réactivité et notre flexibilité et surtout sur la cohésion de nos équipes et sur l’intelligence collective. Il fallait être à l’aise avec les nouvelles manières de travailler et les nouvelles techniques à mettre en œuvre. Il y a eu notamment trois grandes transformations.
De nouvelles manières de travailler
D’abord, la maîtrise des flux. Ne pas faire d’opérations inutiles, produire juste ce qu’on va vendre, ou si l’on est assez agile, ce qu’on a déjà vendu, commander juste les fournitures dont on a besoin. Apprendre à fabriquer efficacement en petite quantité, voire à l’unité. Faire du sur-mesure au prix de la confection. Ensuite, on automatise ce qui peut l’être afin de supprimer au maximum les tâches pénibles ou répétitives, en assurant une qualité régulière. Enfin, grâce à des machines connectées, bourrées de capteurs, on sait où on est de la fabrication de chaque produit ou du niveau de stock des fournitures. Les systèmes de gestion intégrée passent automatiquement des commandes aux fournisseurs dès que l’entreprise reçoit une demande d’un client.
La grand’peur du numérique
Dans les années 2010, beaucoup craignaient de ne pas pouvoir maîtriser les nouveaux outils de travail numériques, mais ils se sont vite rendu compte que ce n’était pas si compliqué et qu’ils y arrivaient très bien après quelques heures ou quelques journées de formation. Les vraies difficultés ne sont pas venues du numérique, assez vite maîtrisé grâce à la qualité des interfaces homme-machine, mais de nos trop faibles aptitudes à coopérer, à prendre soin des autres et à mobiliser l’intelligence collective, ainsi qu’à traiter efficacement de multiples imprévus.
Savoir discuter du travail
Ce qui a permis de mettre nos capacités de production au meilleur niveau chez Mécauto, c’est la manière dont nous avons su impliquer tout le monde, en donnant un maximum de pouvoir d’agir à chaque salarié et en organisant des réunions régulières pour discuter de leur travail et de ce qui constitue un travail de qualité. Tous les aspects y sont traités, à la fois ceux qui concernent le client, ceux qui contribuent au confort du salarié, au bon fonctionnement de l’équipe, au bon entretien des machines et du cadre de travail, à la qualité des relations avec les autres services et les fournisseurs, à l’impact sur l’environnement…
Pour que ces discussions soient fécondes, il faut veiller à ce que tous les points de vue puissent s’exprimer et soient écoutés, que les suggestions soient analysées, que ceux qui pigent vite et parlent bien n’écrasent pas ceux qui sont moins à l’aise pour communiquer, mais qui ont pourtant beaucoup de choses à dire parce qu’ils ont leur propre expérience du fonctionnement de l’usine.
Gagner en équipe, prendre soin de chacun
D’une manière générale, il fallait privilégier la performance collective sur l’exploit individuel, en sachant solliciter et reconnaître la contribution de chacun, en favorisant la cohésion au sein de l’organisation. Pour faire de l’usine un univers bienveillant où l’écoute réciproque et l’empathie permettent de désamorcer les crises, il faut savoir prendre soin de chacun être attentif à ses difficultés, professionnelles ou non. On s’est vite rendu compte que les femmes y réussissaient généralement mieux que les hommes, souvent trop marqués par une éducation privilégiant la compétition.
Faire face aux imprévus
Par ailleurs, les tâches de fabrication pénibles et répétitives ont progressivement été prises en charge par des automatismes, des robots. Divers assistants numériques aident à diagnostiquer les problèmes et proposent des procédures pour les régler. La plupart des transactions routinières, comme la mesure et l’archivage de tous les paramètres de production, le reporting, la traduction des commandes en ordre de fabrication et d’approvisionnement ou la préparation des expéditions sont faites automatiquement par les systèmes d’information de l’entreprise.
L’opérateur a maintenant un rôle de surveillance, de gestion des imprévus, de réflexion sur la manière d’améliorer les processus, de relation avec les autres services de l’entreprise.
Un seul salarié surveille un groupe important de machines et doit faire face à des imprévus très divers, dont chacun se produit rarement. Il faut à chaque incident apprécier rapidement ce qui réclame une action prioritaire et ce qui peut attendre, ne pas oublier les tâches moins urgentes dès que celles qui sont prioritaires sont accomplies, profiter des périodes calmes pour réfléchir aux manières d’éviter que les incidents traités ne se reproduisent. On s’est vite aperçu que les femmes, en particulier celles qui se sont occupées d’enfants, géraient souvent mieux de telles situations.
L’irrésistible ascension des femmes
Peut-être vous souvenez-vous du conte pour enfants « le fermier et sa femme » ? Le fermier se plaint de partir aux champs dans la bise et le gel tandis que son épouse reste bien au chaud dans la maison. Un jour, celle-ci lui propose d’échanger leurs rôles. La journée est une succession de catastrophes pour le malheureux fermier qui fait tout de travers, incapable de s’occuper à la fois du bébé turbulent, du linge, du ménage et de la cuisine…
Plus capables à la fois de gérer des relations coopératives et d’exercer l’empathie nécessaire au travail collectif efficace, plus aguerries pour faire face à des incidents de toute nature avec un bon sens des priorités, les femmes sont devenues de plus en plus nombreuses dans l’usine, notamment dans les fonctions d’animation et de gestion. Dès le début des années 2030, elles étaient largement majoritaires et bénéficiaient des promotions que leurs performances reconnues justifiaient. Aujourd’hui, je suis donc le seul homme dans notre comité de direction.
Personnellement, cela ne me dérange pas. Mais certains l’ont moins bien vécu. Des masculinistes activistes, arguant des effets bénéfiques de la diversité, se sont donc battu pour promouvoir cette nouvelle règle imposant d’avoir d’ici 2045 un quota minimal d’hommes dans les instances dirigeantes de chaque entreprise.
La femme est l’avenir de l’homme
Moi, je pense que leur démarche est inutile. Elle suppose que les hommes seraient incapables de développer les capacités de gestion des priorités et d’attention aux autres qu’aujourd’hui les femmes sont plus nombreuses à maîtriser. Mais cet avantage n’est pas inné, il leur vient de leur éducation et du fait d’avoir beaucoup plus assumé les tâches de parent. Maintenant que les progressions de carrière ne sont plus l’apanage des belliqueux et que les hommes s’occupent beaucoup plus du foyer et des enfants qu’il y a vingt ans, ne serait-ce parce que leur activité est moins importante pour l’aisance du ménage, ils vont eux aussi développer ces capacités. Il n’y a pas de raison qu’ils n’y arrivent pas. L’homme est une femme comme les autres !
Mais il faudra un peu de temps, comme toujours lorsqu’il s’agit de modifier les comportements. Soyons donc un peu patients.
En attendant, vouloir dès maintenant imposer un tiers d’hommes dans l’encadrement supérieur, c’est irréaliste ! Nous allons être obligés de pénaliser injustement la carrière de collaboratrices talentueuses et de promouvoir des abrutis. C’est injuste et inefficace. C’est contraire aux valeurs d’équité et de respect que défend notre entreprise. Je ne veux pas appliquer cette règle administrative stupide. Si l’on m’y contraint, je démissionne !