Les entreprises veulent souvent des « talents », sans trop savoir ce qu’elles entendent par là. Faut-il pour autant se contenter d’un simple usage marketing de la notion pour attirer les meilleurs ?
L’expertise universitaire, l’exigence journalistique
Articles sur guerre des talents
Ensemble des articles
Dans le domaine des ressources humaines, les notions qui se sont imposées ces dernières années éclipsent notamment l’importance du parcours des candidats et de leur sens du collectif.
Selon un travail de recherche, les managers sont appelés à renforcer leur rôle dans les politiques de ressources humaines pour faciliter le recrutement et fidéliser les meilleurs éléments.
La notion de « haut potentiel intellectuel », qui désigne un quotient intellectuel élevé, s’impose dans le débat public mais ne recoupe aucune réalité validée par les scientifiques.
Dans un contexte de vive concurrence sur le marché du travail, les investissements pour attirer les meilleurs profils constituent un facteur clé de succès pour les grandes entreprises.
Recruter la nouvelle génération de diplômés constitue la meilleure décision pour les entreprises. Mais la crise ne les exonèrera pas de la question du sens et de l’impact sociétal des emplois.
Malgré les bouleversements technologiques, de nombreux enjeux de la fonction restent des constantes.
S’inspirer de cette philosophie de vie japonaise peut être d’une aide précieuse pour la gestion des personnes dites à « haut quotient intellectuel ».
La dernière enquête Duke University–Grenoble École de Management révèle de fortes inquiétudes chez les responsables financiers américains.
Si les collaborateurs perçoivent que la justice, sous différentes formes, n’est pas respectée dans l’organisation, ils vont avoir tendance à aller voir ailleurs. Un principe trop souvent oublié.
Les directeurs financiers américains estiment dans leur immense majorité que ce système complique leurs recrutements à l’heure où les besoins en main-d’œuvre deviennent cruciaux.
L’inattractivité d’une entreprise peut compromettre l’implémentation de son intention stratégique faute de pouvoir recruter les meilleurs talents.
Les caractéristiques relatives au plaisir, à la curiosité et/ou encore à la créativité restent généralement peu étudiées lorsque le management apprécie la performance de l’employé.
La guerre des talents ne se gagnera pas avec les armes d’hier…
L’étude de cet équipage de course à voile montre que l’inclusion doit se penser dès la phase de recrutement des collaborateurs.
Outils mal adaptés, définition floue, craintes de créer une segmentation dans l’équipe… Les politiques mises en place pour gagner la « guerre des talents » souffrent de nombreux défauts.
Face à la guerre des talents, les cabinets de conseil doivent innover dans leurs pratiques de recrutement. Notamment en se rapprochant davantage des universités et des grandes écoles.
Les groupes ont de plus en plus de mal à recruter et fidéliser les « talents ». Mais cette apathie représente à la fois un signal d’alarme et un potentiel pour la transition écologique.
Les entreprises peinent à retenir et à fidéliser les développeurs. Une meilleure compréhension de leurs attentes implicites renforce pourtant leur engagement à long terme. Aux RH de jouer…
La politique du gouvernement en faveur de l’innovation oblige les entreprises occidentales à déployer des stratégies de rétention des compétences face à la concurrence des firmes locales.
Les contributeurs les plus fréquents
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Professeur associé - Département Droit des Affaires et Ressources Humaines, TBS Education
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Maître de Conférences HDR en Sciences de Gestion, IAE de Poitiers
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Professeur de GRH, ESCP Business School
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Professeur au département Gestion, Droit et Finance, Grenoble École de Management (GEM)
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Professeur de Management à l'Université de Genève, Chercheur-affilié, SKEMA Business School
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Chargé de formation Junior chez Dassault Systèmes, Université Paris Dauphine – PSL
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Docteur en démographie économique, Directrice adjointe et ingénieur de recherche à l’EDHEC NewGen Talent Centre, EDHEC Business School
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Professeur, directeur du Master Ressources Humaines et RSE
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Doctor (Ph.D) in Human Resource Management, Université Côte d’Azur
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Directrice Carrières et NewGen Talent Centre, EDHEC Business School
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Maître de Conférences, Université d'Artois
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Professeur des Universités, IAE de Brest, Université de Bretagne Occidentale, LEGO, IAE Brest
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Professeure des universités, Université de Lille
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professeur associé de comptabilité, Kedge Business School
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Professeur affilié, PSB Paris School of Business
