Fondée en 1872, EM Lyon Business School est l'une des plus anciennes écoles de commerce en Europe. Elle fait partie des rares business schools labellisées par les trois accréditations internationales : AACSB, Equis et AMBA. A ce titre, elle justifie sa place en tant que business school de rang mondial. EM Lyon Business School compte aujourd’hui 5 campus situés à Lyon, Saint-Etienne, Casablanca, Shanghai et Paris.
Elle accueille chaque année plus de 4100 étudiants en formation initiale et plus de 5500 cadres en formation continue représentants près de 80 nationalités.
A l’échelle mondiale, l’école s’appuie également sur un réseau de plus 130 partenaires académiques internationaux et anime une communauté de 26.000 diplômés dans 107 pays à travers le monde.
La mission d'emlyon business school est de former des « makers », à savoir des individus capables de prendre en main leur destin, d’être acteur et entrepreneur de leur existence, dans une démarche collaborative, en passant du « Do It Yourself » au « Do It Together ». Cette notion de « maker » reflète la vision de l’entrepreneur d'emlyon business school : celui qui essaie, expérimente, se trompe, recommence, apprend en marchant. L’entrepreneur doit aujourd’hui combiner cette dimension du faire, et du faire vite, avoir une capacité à anticiper, brasser des idées, les cultiver, voir avant les autres et faire plus vite que les autres. L’entrepreneur d'emlyon business school est un maker et un early mover. Bref, un early maker.
EM Lyon Business School propose de développer ces compétences dans le cadre d’un enseignement de nouvelle génération, qui associe la production et la diffusion d’une recherche académique d’excellence, l’élaboration de parcours d’apprentissage innovants (combinant présentiel, distanciel, et blended learning), le développement d’une pédagogie par l’expérience et par l’action et le mentorat personnel et professionnel des étudiants. Cette démarche s’inscrit résolument dans une logique de personnalisation des parcours et de flux de connaissances, pour apprendre de tout et en toutes circonstances.
La peur d’être déconsidéré et rejeté par les autres traders explique certains comportements dans les hautes sphères de la finance.
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Quand on s’intéresse à la contagion émotionnelle, on réalise que le trader n’est pas l’animal à sang froid décrit parfois. Au contraire. Explications dans ce deuxième numéro de « 21 millisecondes ».
Mir, « une station mère, porteuse en son sein, d'astronautes quintuplés ».
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Quelles émotions les astronautes vivent-ils lors de leur voyage spatial et comment les gèrent-ils de retour sur Terre ? C’est ce que vous découvrirez dans ce premier numéro de notre série d’été.
Ne jamais faire confiance à un pélican, même domestiqué…
Auteurs.
Les enseignants-chercheurs partis à la rencontre des « makers » sénégalais sont revenus de leur learning expédition avec de nombreuses questions en tête.
Better Place: A good idea before its time.
Wikimedia
Electric cars are hot, yet their global market penetration remains less than 0.5% of all vehicles. Research points the way to key questions to ask when building new markets.
« Au commencement était l'émotion… », écrivait Céline.
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Découvrez des extraits du livre « La contagion émotionnelle » de Christophe Haag, chercheur en psychologie sociale et professeur à l’EM Lyon Business School.
Le mardi 14 mai, l'emlyon business school organisait son « Impact day » pour construire des ponts entre la recherche et l'entreprise.
emlyon business school
Comment faire de la gestion des émotions un levier de succès ? Comment bien rémunérer en conséquence ? Découvrez les réponses de deux enseignants-chercheurs de l’EM Lyon Business School…
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Comment s’adapter dans un monde digital ? Et comment mettre en place ces pratiques de changement au plus vite ? Découvrez les réponses de trois enseignants-chercheurs de l’EM Lyon Business School…
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Comment remettre les organisations en mouvement ? Comment concilier santé au travail et performance ? Découvrez les réponses de trois enseignants-chercheurs de l’emlyon business school…
Votre futur N°2 est-il là pour vous seconder de façon générale ou pour vous donner une nouvelle image ?
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Economic growth should be reimagined not only at the macro level, but also at the micro, business level. Social enterprises offer new, collaborative approaches to growth that maximize societal impact.
Dans une entreprise, un faible écart de salaires produit un sentiment de solidarité et stimule la coopération.
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Les salariés demandent de plus en plus à ce que leurs rémunérations soient fixées en prenant en compte d’autres critères que leur seule contribution à l’activité de l’entreprise.
Les données collectées par les opérateurs peuvent être utilisées avec précision comme balises de localisation personnelle.
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Les forces de l'ordre devront désormais être munies d'un mandat pour accéder aux données de géolocalisation d'un smartphone.
L’hôtel japonais Henn na a annoncé en janvier 2019 se séparer de la moitié de ses quelque 250 robots après trois ans et demi d'exploitation.
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L’hôtel Henn-na, au Japon, a annoncé renoncer à devenir un établissement sans personnel humain. Un cas qui révèle les limites de l’automatisation de la relation client.
Le choix de reprendre une entreprise représente un virage important dans un parcours personnel et professionnel.
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En 2018, le Maroc a connu un large mouvement de boycott de plusieurs produits de consommation qui traduit un désaveu des élites économiques et une contestation des grandes entreprises financiarisées.
L'intrapreneuriat peut notamment permettre à des étudiants de renforcer leur employabilité.
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Les expériences d’entrepreneuriat à l’intérieur de structures existantes apportent des bénéfices aussi bien aux entreprises qu’aux intrapreneurs qui les mènent.
La course au statut épuise les ressources de l'entreprise.
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Alors que la classe inversée remodèle la distribution des cours et des apprentissages personnels, la classe renversée invite les étudiants à co-construire les enseignements. Une méthode engageante.
Les employés peuvent élaborer des stratégies d'« embellissement de façade » coûteuses pour l'entreprise.
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Des chercheurs ont démontré que, dans les organisations qui pratiquaient la rémunération à la performance, les salariés avaient davantage tendance à dissimuler et manipuler les informations clés.