Les entreprises veulent souvent des « talents », sans trop savoir ce qu’elles entendent par là. Faut-il pour autant se contenter d’un simple usage marketing de la notion pour attirer les meilleurs ?
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Articles on talents
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Une étude menée en région Aquitaine révèle des attentes des jeunes générations sur lesquelles les petites entreprises peuvent capitaliser pour s’imposer dans la « guerre des talents ».
Dans le domaine des ressources humaines, les notions qui se sont imposées ces dernières années éclipsent notamment l’importance du parcours des candidats et de leur sens du collectif.
Une recherche récente démontre que les scientifiques spécialisés ont tendance à écarter leurs pairs pluridisciplinaires – notamment les plus brillants. Une situation qui pénalise l’innovation.
Selon un travail de recherche, les managers sont appelés à renforcer leur rôle dans les politiques de ressources humaines pour faciliter le recrutement et fidéliser les meilleurs éléments.
Les structures chargées du développement des compétences en interne dans les entreprises sont appelées à élargir leur rôle, à la fois en termes d’apprentissage et de public visé.
La notion de « haut potentiel intellectuel », qui désigne un quotient intellectuel élevé, s’impose dans le débat public mais ne recoupe aucune réalité validée par les scientifiques.
Recruter la nouvelle génération de diplômés constitue la meilleure décision pour les entreprises. Mais la crise ne les exonèrera pas de la question du sens et de l’impact sociétal des emplois.
Les entreprises pourraient utiliser des expériences ludiques pour mieux comprendre le potentiel des collaborateurs et ajuster en conséquence les programmes de formation.
Malgré les bouleversements technologiques, de nombreux enjeux de la fonction restent des constantes.
S’inspirer de cette philosophie de vie japonaise peut être d’une aide précieuse pour la gestion des personnes dites à « haut quotient intellectuel ».
Si les collaborateurs perçoivent que la justice, sous différentes formes, n’est pas respectée dans l’organisation, ils vont avoir tendance à aller voir ailleurs. Un principe trop souvent oublié.
Une expérience culturelle ou sportive permet d’identifier des « soft skills » auxquels les recruteurs se montrent de plus en plus sensibles.
En entreprise, les acteurs vont systématiquement construire, déconstruire et reconstruire leurs interactions en fonction des objectifs et des aléas. Comme en volley-ball.
Les directeurs financiers américains estiment dans leur immense majorité que ce système complique leurs recrutements à l’heure où les besoins en main-d’œuvre deviennent cruciaux.
L’inattractivité d’une entreprise peut compromettre l’implémentation de son intention stratégique faute de pouvoir recruter les meilleurs talents.
Les entreprises oscillent systématiquement entre besoin d’être rassurées sur une certaine conformité et nécessité de trouver des personnalités originales qui dynamiseront son activité.
Si vous êtes mécontent en tant que patron ou employé, posez-vous la question suivante : pourquoi exactement faites-vous ce travail ?
Les caractéristiques relatives au plaisir, à la curiosité et/ou encore à la créativité restent généralement peu étudiées lorsque le management apprécie la performance de l’employé.
La guerre des talents ne se gagnera pas avec les armes d’hier…
Top contributors
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Professeur associé - Département Droit des Affaires et Ressources Humaines, TBS Education
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Maître de Conférences HDR en Sciences de Gestion, IAE de Poitiers
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Docteur en démographie économique, Directrice adjointe et ingénieur de recherche à l’EDHEC NewGen Talent Centre, EDHEC Business School
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Chercheur en sciences du travail, Université Paris Dauphine – PSL
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Maître de conférences / Associate Professor ISM-IAE, Institut Supérieur de Management – IAE de Versailles Saint-Quentin-en-Yvelines
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Chargé de cours ressources humaines et sens au travail, Grenoble École de Management (GEM)
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Professeur affilié, PSB Paris School of Business
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Professeur Senior en Marketing, Kedge Business School
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Professeur au département Gestion, Droit et Finance, Grenoble École de Management (GEM)
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professeur associé de comptabilité, Kedge Business School
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Professeur des universités en sciences de gestion, directeur, IAE Bordeaux
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Professeur, Grenoble École de Management (GEM)
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Professeur de Marketing, EDHEC Business School
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Professeur Associé, HEC Paris Business School
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Professor of Strategy and Entrepreneurship, ESSCA School of Management
